¿Certificarse como Project Manager Profesional? ¿Para qué?
¿Eres de los quieres que tu coche tenga los sistemas de seguridad y fiabilidad de los viejos Ford T? ¿o de los qué pides que tu médico de cabecera te aplique sangrías y recete aceite de hígado de ricino para todo? ¿O quizás seas de los que si ves un cartel que anuncia remedios mágicos vas directo a que te resuelvan tus jaquecas? ¿Eres de los que sientes el vértigo de la emoción al saber que el cirujano que se está enfundando los guantes para operarte de hepatitis le faltan tres asignaturas para acabar la especialidad? ¿O de los que con tal de salir pronto, le pedirías al piloto del avión que dejara de perder el tiempo repasando las listas de control que se las debiera saber de memoria y, además, nunca pasa nada?
Si tu respuesta a estas preguntas es SI, te puedes ahorrar el esfuerzo de seguir leyendo.
Si dudas u opinas como el que escribe y tu respuesta es NO, te animo a seguir leyendo.
Pocas personas, salvo algunos osados, pondrían en manos de un señor que dice que sabe curar pero que no tiene su título colgando en la consulta; pocas personas aceptarían ser operados por un cirujano sin acabar la carrera; pocas personas vivirían en un edificio de diez plantas diseñado y proyectado por un magnífico farmacéutico que dice que sabe proyectarlo –que la casa del pueblo se la hizo él-; pocas personas nos dejaríamos llevar por un piloto que tiene tanta experiencia que, como le sobra, se salta los procedimientos de seguridad.
Sin embargo, es bastante habitual, diríamos que es norma, que una empresa, un director general o un accionista dejen que los proyectos en que se basa todo el éxito de su estrategia de negocio sean dirigidos por un magnífico técnico, con un brillante expediente en ingeniería eléctrica o en los compuestos químicos del medicamento más peculiar o en las últimas aleaciones de alta resistencia para naves aeroespaciales. Como son gente lista…, como son gente que vale…, que tiene ganas…, que son despiertos…, con recorrido,… -por utilizar méritos enumerados cuando se asciende a un técnico a la categoría de gestor- en cuatro días se pondrán al día y controlarán el proyecto.
Sin formación adicional, eso se va aprendiendo. Peligro (o, al menos, mucha precaución, por riesgo probable). ¡Estamos ante un gestor accidental de proyectos!
No nos cuesta entender la necesidad de tener la especialidad de cardiología para operar de corazón; ni nos cuesta entender la necesidad de poseer la especialidad de cálculo de estructuras para proyectar un puente; ni nos cuesta, en general, entender que una certificación o una acreditación es un elemento indiscutible para ejercer cualquier profesión.
Entonces porqué, muy especialmente en nuestro país, hay un total desconocimiento –afortunadamente decreciente- y un pasotismo frustrante –ciertamente asentado- ante el hecho de que las personas más importantes para el crecimiento de una empresa, para el cumplimiento de su estrategia, para la ejecución exitosa de sus proyectos sean unos magníficos técnicos o licenciados que, como son trabajadores y muy aplicados, lleven el peso de esta responsabilidad sin tener una certificación que avale que tienen la formación en gestión de proyectos.
Según escribo esto oigo las voces de los sabios (“a mí me van a enseñar, si llevo en esto toda la vida, cómo tengo que llevar mi empresa,…”) que en versiones más refinadas suenan como “Tener la certificación de PMP no significa ser un buen gerente de proyecto” (ni tener el título de medicina implica ser un buen médico), “Yo conozco gente con muchos años de experiencia que no son certificados y son excelente gerentes de proyecto” (y yo conozco un buen chaval, hijo de piloto, que sería capaz de pilotar el avión Madrid-Pamplona con absoluta seguridad, sin necesidad de un título de piloto).
Efectivamente, tener la certificación de Project Manager Professional no nos asegura que seamos un buen gestor de proyectos, ni que el proyecto termine exitosamente. Pero sí contribuye al logro de los objetivos de la empresa si se combina con otros elementos que debe tener un buen gestor de proyectos. Sin entrar en integrismos, sí que es cierto que un buen project manager debe tener una serie de elementos –entre otros, conocimientos y habilidades- necesarios para la gestión de proyectos.
Por lo tanto, qué elementos hacen que tengamos un buen gestor de proyectos:
Que una persona gestione a su manera sus proyectos –que es diferente de la manera en que los gestiona su compañero de despacho- y utiliza unas herramientas que le gustan –que son diferentes de las que utiliza su compañero de despacho- y que los análisis de riesgos y los informes de desempeño los elabora y distribuye cómo y a quién él considera conveniente –que no necesariamente coincidirán con la opinión y similar experiencia de su compañero de despacho- no parece una buena práctica en el caso de que la empresa quiera tener un control en tiempo y forma todos los proyectos que conforman su cartera de proyectos.
Por tanto, tener un corpus de conocimiento nos permite conocer y considerar –en ocasiones no será necesario utilizarlos o hacerlo con un nivel de detalle menor- los procesos herramientas para ejecutar un proyecto por el camino más rápido y seguro y de acuerdo a unos criterios generales -procesos de la organización- que son activos muy importantes donde se recoge el conocimiento de la misma.
Nadie discutirá que la experiencia es un grado. La experiencia es importante para cualquier profesión, nos da más recursos y aplomo para afrontar con efectividad la resolución de problemas o situaciones de conflicto. Pero conviene también recordar que no es lo mismo “haber dado 30 años clase” que “haber dado durante 30 años la misma clase”. Este último profesor no me gusta.
Si en el ejercicio de la profesión no hay una disciplina –y utilizo la palabra disciplina con todo lo que conlleva de procedimiento, persistencia, esfuerzo, continuidad- de mejora continua el Project manager estará 30 años gestionando los proyectos de la misma manera, cometiendo los mismos fallos. Por ello es importante conocer e implantar técnicas de mejora continua para poder mejorar la gestión de los proyectos y el conocimiento de la empresa. Debemos exigir a un buen Project manager que la experiencia (según Oscar Wilde, es como llamamos a nuestros errores reservando ésta fea palabra para los de los demás) adquirida en cada proyecto se convierta en saber explícito para sí mismo y para la compañía y no se vaya volando con las personas (Verba volant, scripta manet).
Por lo tanto, queremos Project managers con experiencia, formación continua y disciplinas de mejora continua que implanten en su gestión de proyectos planes de mejora continua y de recogida de lecciones aprendidas. No queremos proyectos managers que cometan los mismos errores una y otra vez sino que cometan nuevos y más apasionantes errores (de los que deriven nuevos y más apasionantes aprendizajes).
La titulación inicialmente y la certificación posteriormente no son el final sino el principio de un largo camino de aprendizaje, de mejora continua, más si cabe en un mundo tan dinámico como el de hoy. Un buen Project manager hoy puede ser un nefasto Project manager en un par de años si no ha sido capaz de aprender de cada proyecto y de actualizarse y, sobre todo, participar en o liderar proyectos donde pueda poner en práctica los conocimientos adquiridos. Es un ciclo reiterativo que enriquece la formación continua. (Formación – experiencia- formación)
Como hemos visto al inicio parece lógico que apliquemos al campo de la gestión por proyectos los mismos criterios que a otras disciplinas y que nuestros Project managers posean la certificación y acreditación que les habilita para practicar la profesión manager (el título de médico, el título de piloto,…). Preferentemente una certificación de carácter global que implique ser reconocido como un experto en la materia a nivel mundial. Recordemos que, en general, ante una enfermedad preferimos ponerse en manos de un licenciado en medicina de una facultad reconocida que no de una que no sabemos ni dónde está.
Además, como ocurre con el código deontológico de los médicos y su famoso juramento hipocrático, cada disciplina y, la gestión de proyectos en particular no es menos, debe tener su propio conjunto de principios y reglas éticas que han de inspirar y guiar la conducta profesional del Project manager. De esta manera los deberes que se imponen obligan a todos los Project managers en el ejercicio de su profesión independientemente del sector o ámbito en el que trabajen. Existe ya un código de ética profesional para los Project managers elaborado por el Project Management Institute que puede servir de base y que, todo aquel que se certifica como Project Manager Profesional, se encuentra obligado a cumplir.
Concluyendo. Hemos visto que existen varios factores por los cuales las personas o las empresas podrían confiar más en unos o en otros, como el costo, amistad, tiempo, la capacidad de maniobra,… Pero, a la larga, y a la luz de los resultados parece claro que lo mejor es ponerse en manos del grupo de profesionales, con sus estudios, su formación específica
