El Efecto Halo, el Principio de Peter y el Project Manager Accidental

Un poco de historia

El efecto Halo es una desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona. Así, una persona ordenada se percibirá también como válida y eficiente o una persona elegante se percibirá como más educada que una peor vestida.

Fue E.L. Thorndike quien primero estudió empíricamente este efecto y sus conclusiones las publicó en 1920. Thorndike pidió a un grupo de mandos del ejército que evaluaran a sus soldados en diferentes aspectos y se encontró con una relación muy fuerte entre todas las características positivas y negativas. Los comandantes no parecían evaluar a sus empleados bien en unos aspectos y mal en otros. Muy al contrario, cada soldado era evaluado o muy bien o muy mal en el total de los parámetros evaluados.

Posteriormente S. Asch, en los años 50, llevó a cabo experimentos con individuos a los que acompañaban “cómplices” del director del experimento. En ellos demostró que la presión social sobre las personas puede inducirlas voluntariamente al error en aspectos muy obvios y sobre los que el individuo tenía inicialmente una opinión clara y decidida. Si el “cómplice” aparentaba saber, ser serio o reflexivo,… “el experimentado” se dejaba llevar por su opinión. Asimismo identificó que lo “atractiva” que sea una persona era un elemento clave en esta distorsión. De esta manera hombres o mujeres atractivas serán percibidos como personas de nivel intelectual alto, una buena educación, tendencia bondadosa,…

Ya a finales de los 60, Harold Kelley desarrolló su teoría de la personalidad implícita que, en la línea de los experimentos anteriores, indicaba que las primeras características que percibimos en una persona influyen muy sensiblemente nuestra interpretación y percepción de las que evaluamos después. En primera instancia nos generamos unas expectativas –positivas o negativas- sobre esa persona. Así, a las personas atractivas se las juzga como personas con una personalidad más agradable y con más habilidades que a aquellas que no son atractivas (pensemos en los malos –feos - y los buenos –apuestos- de las películas de Disney…)

Por último, Karen Dion, años 70, llegó a un resultado similar. Y lo hizo preparando un experimento en el que mostraba fotografías a diferentes personas y les pedía que hicieran un juicio sobre la persona de la foto. Las personas con apariencia atractiva se les suponían mejores personas, más responsables, más inteligentes,…

Aplicaciones (o distorsiones) en el terreno de lo social

Este efecto, en la medida que no lo hagamos consciente, tiene consecuencias realmente peligrosas o, al menos, injustas ya que, por ejemplo, la mayoría de los seres humanos da por sentado, inconscientemente, que la gente rica, vestida con traje y corbata, apuesta,… es más inteligente, honrada (estoy pensando en los políticos corruptos…) y digna de confianza que los individuos corrientes.

Si una persona es guapa tenderemos –inconscientemente- a pensar que es más inteligente o más limpia o más…. Si sabemos que una persona está en tratamiento psiquiátrico por una depresión, tenderemos a ver indicios de patologías mentales en cualquier acto o comportamiento, aunque sea el más normal del mundo, que tenga esa persona.

Según sea la primera impresión así se juzgará a la persona. Pensemos en un niño que nos sonríe; automáticamente lo consideramos amigable y simpático. Pero si se enfada pensamos que lo hace a propósito y es un malcriado. ¿Nos suena?

Aplicaciones (o distorsiones) en el terreno de la empresa

P. Rosenzwieg, profesor de gestión internacional y estratégica en el International Institute for Management Development en Lausanne, Suiza, analizó el efecto halo en la empresa. Concluía que, en los negocios, el rendimiento general de una empresa, generalmente definida por los resultados financieros tangibles da forma a nuestra evaluación de otros parámetros de la empresa menos tangibles. “Por ejemplo, cuando los tiempos eran buenos, Cisco Systems y ABB fueron admirados por su enfoque al cliente, la eficiencia de la organización y el carisma de su Presidente, pero cuando las cosas fueron mal y bajó su rendimiento financiero, fueron criticados exactamente por lo mismo.” 

Este mismo autor, señalaba a los CEO, como los principales beneficiarios (o víctimas) de este halo. “Es irresistible suponer que una empresa altamente rentable debe tener una persona brillante al timón. El sólido historial de General Electric durante la década de 1990 creó un halo alrededor de Jack Welch y altos ejecutivos, incluyendo a Bob Nardelli. Pero como hemos visto recientemente, una vez que dejó la aureola mágica de GE, Nardelli se reveló como un, digamos, brillante caballero (Shining Knight)”.

Aplicaciones (o distorsiones) en la gestión de proyectos

En una empresa, podemos tener buenos técnicos, magníficos expertos en su área. Llegado el momento, la empresa, pensando que serán tan buenos en su nuevo cometido como lo son en el ámbito técnico, se les propone un ascenso sin valorar si las habilidades, capacidades y formación son las requeridas para el nuevo puesto.

El magnífico y trabajador técnico aceptan un cargo para el que no está capacitado sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica en su sueldo.

Por esto, la disciplina de la gestión de proyectos, es una en las que con más frecuencia se cae en el efecto Halo. Se elije al mejor técnico, al más trabajador, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y, para hacer esto bien, se requieren habilidades, conocimientos, herramientas y una experiencia que el nominado puede no poseer.

Si el técnico no posee los conocimientos, las habilidades y capacidades adecuadas, será un problema para el proyecto ya que tenderá a no delegar; revisará aspectos técnicos, utilizando el término anglosajón, hará "micro management", que desmotivará e importunará al equipo realmente responsable de hacer ese trabajo. El mismo se acabará frustrando y añorando los tiempos en que era feliz resolviendo los problemas técnicos que la apasionaban.

Si parece lógico que una persona guapa no tiene porque ser inteligente (ni por ser guapa tiene que ser tonta), tampoco infiramos que alguien, por ser un magnífico ingeniero eléctrico, sea un buen gestor de proyectos eléctricos.

Recordando el Principio de Peter

Todo esto nos hace recordar el famoso “Principio de Peter” de Dr. Laurence J. Peter,  editado por primera vez en el año 1969, según el cual “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Y tiene como “Corolario de Peter”, mucho más crudo, que “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”.

En el libro pone un ejemplo muy gráfico: Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa, lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se mantiene en dicho puesto haciendo de forma incompetente su trabajo.

Que no nos pase esto con nuestros buenos técnicos. Si son buenos técnicos, valoremos sus aptitudes y habilidades para la gestión, no las supongamos. Y si las tiene, valores sus conocimientos para la gestión, no los supongamos. Y si no los tienen, formémosles en los conceptos, técnicas y herramientas en gestión de