Aunque no se lo crea, querido "sponsor", estamos acabando de planificar...

PMP en tu Empresa y…

50. (ya era hora) irá cerrando la planificación: cierre, aprobación y cierre del Plan de Dirección del Proyecto

Teniendo ya todo listo, al plan de dirección del proyecto y todos sus planes subsidiarios, tu PMP lo pondrá todo en orden, reunirá a las (todas) partes interesadas (relevantes), les explicará cómo va a gestionar el proyecto, les recordará que necesita su ayuda (y que pongan ramas en las ruedas del carro…) y procederá a

a. actualizar y cerrar el Plan de Dirección del proyecto y planes subsidiarios

Durante todo este proceso se han ido elaborando el plan para dirección del proyecto como los planes complementarios (de gestión del alcance, coste, riegos, calidad, recursos humanos,…).

Una vez cerrada la planificación se actualizarán los diferentes planes y se cerrará el plan para la dirección que se someterá a la aprobación del patrocinador, cliente y partes interesadas que se considere oportuno.

b. aprobación del Plan de Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto será un único documento que deberá ser consensuado con las personas implicadas en el proyecto, que necesita ser formalmente aprobado, distribuido y explicado para que todos los participantes lo conozcan y lo hagan suyo.

Debe, por tanto ser aprobado formalmente –esto es, firmado- por la dirección, el sponsor, el equipo de proyecto y el resto de las partes interesadas.

Un proyecto no puede iniciarse sin una aprobación formal del plan para la dirección del proyecto.

Repetimos.

Un proyecto no puede iniciarse sin una aprobación formal del plan para la dirección del proyecto.

Que no lo soléis hacer? ¡allá vosotros!! Tu PMP así te lo pedirá.

Sé que hoy he trabajado poco, que es poco contenido para un post… pero…. Jefe, los PMP también tenemos días bajos… que nos volvemos un poco vaguetes y nos gusta por perrear un poco…

En definitiva llegamos al final de este esquema con el que empezamos a planificar…

Por que pone esa cara de impaciencia, amado jefe y sponsor (que sé que le ha cogido gusto a estos nombres raros)…

Acuérdese jefe, planificar=trabajar para trabajar menos y mejor; no se olvide

Bueno, mientras se lo piensa...

Hasta la próxima que tendremos una reunión muy muy muy importante antes de dar el pistoletazo de salida¡¡.

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Me permito, ahora que acabo de ir traduciendo las cosas (into english) una simpática historieta al respecto…

Juan Gómez Pérez, consultor de Prais Guaterjáus an Cúper (P.G.A.C.), fue detenido ayer en las oficinas de esta empresa por «desafiar a los directivos, al utilizar en repetidas ocasiones un correctísimo español en su labor profesional», según consta en la denuncia presentada en la comisaría madrileña de la calle de la Luna.


El detenido, según los testigos, habría provocado diversas escenas de terror lingüístico entre sus compañeros. Los problemas comenzaron en abril, cuando Gómez Pérez llegó a la empresa e insistió en poner Jefe de producto en su tarjeta de visita, en lugar del 'Product Manager' que aparecía en las de sus compañeros.


«Desde el primer día nos extrañó su actitud», comentó Francisco de Borja Acebo-Guindaleda y Álvarez de Las Asturias , Account Manager (director de cuentas) de PGC, pero nunca creímos que fuera a reaccionar con la violencia verbal con que se despachó después».


Un mes más tarde, durante la presentación del catálogo comercial, Gómez Pérez proyectó sobre una pantalla varias láminas que mostraban rótulos escritos en un perfecto castellano, mientras comentaba en voz alta los gráficos y cifras de la empresa en un discurso totalmente desprovisto de anglicismos.


Ante los ojos de sus compañeros -«horrorizados», según su propio testimonio- desfilaron varias decenas de frases escritas en la lengua de Cervantes sin que el consultor mostrara ningún pudor o vergüenza por lo que estaba haciendo. «El catálogo de la empresa había sido traducido y, por lo tanto, manipulado», aseguró el Managing Director (director general), Juan Jacobo O´Callaghan García-Carrizosa de Fontejudo: «Este sujeto había sustituido todos los 'markets', 'targets', 'inputs', 'slides' y 'sponsors'... por mercados, objetivos, entradas, diapositivas y patrocinadores y otros varios que fueron apareciendo.

«El resultado fue que no entendíamos nada de la presentación, provocando el desconcierto general». Además, y según consta en la denuncia, el detenido habría cambiado las palabras 'outsourcing', 'finances' y 'transactions' por subcontratas, finanzas y transacciones. «Y se había quedado tan ancho; hasta ahí podríamos llegar», comentó indignado el responsable de PGC.

Gómez Pérez no pudo terminar su presentación, pues fue reducido por dos compañeros de la empresa -el Phone&Door Manager (recepcionista) y el Security Surveillance Officer (vigilante jurado)- y maniatado hasta la llegada de la policía municipal, que puso al consultor a disposición judicial. «Lo ha hecho para provocar»,
comentaba ayer Ramón María Antúnez de Biedma y Fernández-Malvarrosa, consultor de PGC, refiriéndose a la actitud de Gómez Pérez.

« ¿Quién se cree que es?, ¿un Vicepresident (subdirector)? No se puede ser tan hortera.», concluyó el Manager's Ball (pelota del director). Debe tratarse de un singer morning of three to the quarter ...

dnl, Project Manager (Gestor de Proyectos, o Administrador de Proyectos, o Gerente de Proyectos o Director de Proyectos o… -por un euro la respuesta… póngase nuevas terminologías¡¡)

El barco al que le crecieron los enanos… y los sapos

PMP en tu Empresa y…

47. planificará los riesgos… (7) El barco al que le crecieron los enanos… y los sapos



“Ni Dios será capaz de hundirlo”. E.J Smith. Capitán del Titanic


La segunda que te contará: la del Titanic que aunque no pudo conseguir terminar su primera travesía sí logró pasar a la historia como el barco más famoso jamás construido. Lo cierto es que miles de libros y artículos se han escrito sobre él.

Como ocurre en la viña del Señor (al que mencionaba el osado capitán), dentro del mundo de los project managers hay gente para todo. Y entre ellos uno llamado J Bruce Weeks que, para explicar la identificación de riesgos en entornos de alta interacción (PMI Virtual Library, 2010), escribe un artículo de project Management sobre el Titanic.

Así que el tan famoso como malhadado barco tiene también su hueco en la estantería de tu “renacentista” PMP.

Como lo lee el artículo desde la curiosidad histórica más que desde la técnica en gestión de proyectos, te contará nada más las razones por las que, como decía nuestra canción infantil, “había una vez un barquito… …y aquel barquito naufragó… y si esta historia te parece poca volveremos, volveremos a empezar”.

Que porqué naufragó? Pues porque prácticamente todos los riesgos conocidos (known unknowns) que se pudieran imaginar sucedieron (y no había plan de respuesta) y un par de unknown unknowns que, con perdón, ni Dios se esperaba.

Primero había una serie de KNOWN UNKNOWNS –como decíamos en el último post “dedicado” a Ronald Rumsfeld- que son riesgos identificables y sobre los que sí se puede tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece:

• calidad y requerimientos:

el diseño de las mamparas de cristal no era adecuadamente estanco y además estaban sólo unos metros por encima de la línea de flotación. Al fallar seis de los dieciséis compartimentos estancos, comenzó a entrar agua…

• requerimientos funcionales mal definidos:

El timón era demasiado pequeño para las necesidades de navegación y maniobras en alta mar. Las pruebas se habían hecho en puerto lo que llevó a un diseño con un tamaño un 40% del necesario...

• Y si…. sé negativo al identificar riesgos:

el barco tenía tres turbinas de hélice de las cuales solamente las dos exteriores eran reversibles. La más potente, la central, no. Cuando el barco necesitó virar, frenar, reducir velocidad,… para minimizar el golpe, solamente pudo utilizar las dos pequeñas exteriores… insuficientes.

• La comunicación…

Los informes actualizados de dos barcos que navegaban por la zona no le llegaron al Capitán Smith que trabajó con los datos de días anteriores de acuerdo a los cuales hizo un pequeño ajuste…

• Hacer caso a todas las partes interesadas?:

El dueño del marco quería asombrar al mundo y pidió al capitán que el barco fuera a la máxima velocidad –demasiado alta para el slalom que tuvo que hacer entre hielos-. Efectivamente el armador asombró al mundo…

• Nos olvidamos de las prioridades (o es un problema de comunicación):

Puesto que el cuadro de comunicaciones había estado estropeado, a los “telefonistas” se les acumuló el trabajo de envió de mensajes de los tripulantes a sus familias. El aviso de otro barco de la presencia de un gran iceberg se quedó en la lista de espera…

• Recursos insuficientes…: dos de los tres equipos de vigilancia en cubierta no tenía prismáticos lo que, unido a que el mar estaba en calma y no rompía contra el iceberg, hizo difícil para los pobres vigilantes ver nada especial…

Y después –como dice el dicho español “éramos pocos y parió la abuela-: los UNKNOWN UNKNOWNS, riesgos difícilmente identificables para los que no hay plan de respuesta posible…

• Los aceros actuales tienen un menor contenido de azufre pero el utilizado para construir el Titanic era alto y lo hacía frágil –se rompía directamente sin deformarse-

• Estas roturas, hicieron saltar las ventanillas circulares y que el agua entrara con más rapidez..


En fin, que no era su día (o más bien lo fue pues cumplió con el objetivo del sponsor de “asombrar al mundo”)

Special guest: Donald Rumsfeld, ExSecretario de Defensa nos cuenta los tipos de riesgos...

PMP en tu Empresa y…

46. planificará los riesgos… (6) Donald Rumsfeld y los tipos de riesgos

Como bien sabes, tu PMP además de un gran profesional, es un curioso patológico. Y le encanta buscar y descubrir curiosidades con las que amenizar la no siempre apasionante ciencia del project Management.

Por eso, acabará esta “serie de riesgos” contándote dos curiosidades históricas.

La primera tiene como protagonista al exsecretario de Estado de Seguridad de Estados Unidos y su magnífica –aunque inoportuna- explicación de los tipos de riesgos y no riesgos para explicar lo inexplicable: que las armas de destrucción masiva en Iraq no eran un cuento chino sino norteamericano.

La frase, antológica es la siguiente


“There are known knowns,
There are things we know that we know,
(hay cosas que sabemos que conocemos)

There are known unknowns,
That is to say there are things that we now know, we don't know
(hay cosas que ahora sabemos que desconocemos)

But there are also unknown unknowns,
There are things we do not know we don't know
(hay cosas que no sabemos que desconocemos)

And each year we discover a few more
Of those unknown unknowns”
(y cada año descubrimos alguno cosa más
De esas que no sabemos que desconocemos)

Donald Rumsfeld, el Verdadero Riesgo

–si algún incrédulo (cómo va a decir esto el Ilmo. Rumsfeld¡¡¡) os animáis a ver el youtube correspondiente

http://www.youtube.com/watch?v=QaxqUDd4fiw

veréis que el gallinero, parece que partidario de Donald, le ríe las gracias-.

Ya que nos hemos puesto con esta clasificación, dejemos al menos una explicación más “PMP”:

There are known knowns, there are things we know that we know:
No son riesgos, son problemas que requieren solución.

There are known unknowns,That is to say there are things that we now know, we don't know:
Son riesgos identificados y sí podremos tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece.

But there are also unknown unknowns, There are things we do not know we don't know:
Riesgos sin identificar. No hay plan de respuesta posible. Como mucho una reserva de gestión evaluada de forma más o menos arbitraria (un colchón para “por si acaso”)

cómo comernos los sapos o cortejar las princesas (plan de respuesta)

PMP en tu Empresa y…

1.       planificará los riesgos… (5) cómo comernos los sapos si osan aparecer (plan de respuesta)

Tras ese magnífico ejercicio en nueve pasos que, no solamente habrá tenido como resultado, una lista de riesgos priorizados, sino un equipo de trabajo más cohesionado, solidario y alineado (algo que NO TIENE PRECIO) nuestro prudente Project manager (¿a que empezamos a ver al Project manager como el yerno/nuera que toda madre/padre querría para su hijo/a?) elaborará el Plan de Contingencias que (que pondrá en alerta cuando el semáforo está todavía en naranja), y las medidas a tomar si aparecen signos de que el riesgo amenace con acercarse.

Las actuaciones podrán ir en la línea de:

aceptar el riesgo y prepararnos para afrontar las consecuencias del impacto;

evitarlos actuando sobre la causa raíz;

mitigarlo reduciendo la probabilidad y/o el impacto a niveles aceptables;

transferir la responsabilidad a un tercero (suena a dejarle el marrón a otro pero tiene sentido si, por ejemplo, no queremos arriesgarnos a desarrollar una tecnología propia que otro tiene ya lista)

y, por última, pero no por ello menos importante, contratar un seguro de riesgos.

Todo lo anterior lo hacen los grandes Project managers. Pero los Project managers galácticos (messiánicos si esto lo lee alguno del Barcelona –el que escribe tira hacia el Real Madrid aunque ahora estemos a sus pies…. de momento….-) hacen más.

Además, están atentos a los “riesgos positivos”, bueno, llamémosles oportunidades.

En el fragor de la batalla, lo último que se nos ocurre a los participantes es que haya cosas que puedan ir mejor de lo esperado. Pero esto es algo que los mejores equipos hacen cuando estudian los riesgos: estudiar las oportunidades. Preguntarse ¿qué puede ir mejor de lo esperado? ¿Cómo podemos aprovecharnos de que ocurra? Tengamos en cuenta lo que personas de éxito ya aprendieron: cuanto más trabajas, más suerte tienes (que Picasso decía tal que así: “a mí la inspiración me suele pillar trabajando”).

En estos casos, también tenemos un plan para aprovechar las oportunidades. Ante una oportunidad podemos actuar:

aceptándola y preparándonos para afrontar y maximizar las ventajas de la oportunidad;

tratar de incrementar la probabilidad de que ocurran y de que el impacto (positivo en este caso) sea máximo;

explotándola, asegurando que la oportunidad se materializa

y, por último, compartiéndola, asignando la responsabilidad a un tercero que pueda aprovecharla mejor

y, así a lo tonto, tu PMP te habrá preparado algo que no habías visto en tu vida hacerse en la empresa: tener un Plan A y un Plan B (y un plan C –si es que tu PMP no tiene precio…- porque evaluará los riesgos de aplicar los planes de respuesta). Te habrá preparado un plan de gestión de riesgos que incluya:

·         la metodología de gestión de riesgos

·         las acciones de respuesta (a incorporar a la EDT)

·         los roles y responsabilidades de cada uno

·         el presupuesto (a incorporar en el presupuesto elaborado)

·         el cronograma de las acciones de respuesta (que se incorporará al cronograma elaborado)

(INCISO IMPORTANTE: Como vemos las actividades que incluyan estos planes se incorporan al alcance del trabajo como paquetes de trabajo o entregables. Estas nuevas actividades afectarán al alcance, coste y tiempo lo que llevará a realizar una iteración del grupo de actividades de planificación, incluida la identificación, evaluación de nuevos riesgos)

·         las categorías de riesgos

·         las definiciones de probabilidad e impacto que se han considerado

·         las tolerancias al riesgo de las partes interesadas (a partir de las cuales saltan las alarmas)

·         los informes de reporte

·         y cómo se va a hacer el seguimiento porque…

..¡ no te pienses que tu PMP es un lince y va a acertar el pleno al quince! La realidad es tozuda y seguro que las cosas cambian en el transcurso del proyecto. Por eso, tu PMP repetirá el proceso cada vez que se conozcan los resultados del proceso de seguimiento y control de los riesgos y sepa si realmente han tenido efecto las medidas aplicadas y si han tenido el efecto esperado para, en caso negativo, poner en marcha en plan alternativo (fallback plan para los habitantes de la Pérfida Albión que se decía antes…).

Priorizar los sapos por tamaño y veneno (un método sencillo para analizar riesgos en equipo)

 PMP en tu Empresa y…

44.       planificará los riesgos… (4) Priorizar los sapos por tamaño y veneno

En segundo lugar, prioriza los riesgos (no tenemos ni tiempo, ni dinero, ni tiene sentido abordar todos). Para ello, los evalúa en función de la probabilidad de que ocurran y del impacto (el lío que nos puedan montar). Hace un análisis cuantitativo y cualitativo de cada riesgo (cuadro probabilidad-impacto).

Y se queda con los más probables e impactantes y aquellos que aunque no sean muy probables, no pueden ocurrir de ninguna manera. Puede ocurrir que un riesgo tenga una probabilidad mínima pero considerar inaceptable que ocurra. En este caso, se decidirá gestionar el riesgo.

Hay articulistas, ensayistas, periodistas, profesores,… que, para parecer más cultos hacen un sobre esfuerzo por que sus normalmente simples ideas aparezcan como sesudas, oscuras y solamente accesibles a iniciados como ellos.

Hay otros como Teresa James (PMP, cómo no¡) que en su magnífico artículo “Easy Risk Analysis” (PMI Virtual Library) cuenta como en diez sencillos pasos logar identificar, clasificar y priorizar los riesgos siguiendo una metodología muy moderna (el CSM, Cradwford Slip Method creado por el Dr. Cradford en 1925, sí has leído bien, y que no es sino un método muy sencillo para facilitar tormentas de ideas para diferentes temas, entre ellos la identificación y priorización de riesgos).

Como decía Popper “si no sabes explicarselo a un niño, es que lo tienes claro”. I agree with you, Mr. Popper.

Así nos te lo explicará tu PMP que a su vez lo ha a prendido de Mrs James:

1.       Antes de empezar:

hacer un resumen breve del tema que se va a tratar en la reunión, identificar los participantes necesarios (cuidado, no te dejes algún príncipe y luego se te convierta en sapo-riesgo), programa una reunión de entre una y dos horas, facilita a cada asistente 10 post-it y un bolígrafo (como buena PMP sabe del riesgo de que los asistentes vengan con las manos en los bolsillos) 

2.      Explicar el proceso (el que tu PMP te está explicando en estos momentos con sus 10 pasitos)

3.      Definir conceptos como riesgo positivo (oportunidad), riesgo negativo (amenaza), análisis cualitativo (bueno-regular-malo, alto-medio-bajo) y análisis cuantitativo (si ocurre se producirá un retraso de 5 semanas)

4.      Reglas de juego (para que nadie se desmadre ni pase de listo):  ninguna idea es estúpida, no hay ataques personales sino que se discuten abiertamente ideas (jefe, ¡qué difícil para nosotros de sangre caliente!!), todo el mundo debe participar, ponerse en la piel de otra parte interesada e imaginar lo que diría, pasar un buen rato –que se puede trabajar divirtiéndonos¡-.

5.       Repartir los post-it antes de hacer LA pregunta (este paso ha sido fácil, eh?)

6.      Hacer la pregunta:

Una de las claves del CSM es repetir la pregunta a intervalos de un minuto apara dar a los participantes ese espacio de tiempo para anotar un riesgo/oportunidad en cada post it –porque cada participante TIENE que escribir 10 respuestas, las 5 primeras saldrán de un tiro pero los participantes tienen que escurrir un poco las neuronas para que salgan 10- y además debe escribirlas siguiendo la siguiente fórmula “si X pasa entonces ocurrirá Y”

7.      Evaluar las respuestas

El director de la reunión dibuja un rectángulo en el que marca cuatro cuadrantes (probabilidad baja-alta, impacto bajo-alto) y pide a cada participante que coloque cada post-it en el cuadrante que considere adecuado. Si un riesgo se repite en el mismo cuadrante, se deja uno. Si un riesgo aparece en dos cuadrantes, se consensúa dónde se queda.

8.      Agrupar los riesgos por categorías

Una vez visto el panorama de sapos (y sapas, que en esto también hay que ser políticamente correcto) y su clasificación por su probabilidad e impacto, conviene agruparlos también por categorías –riesgos técnicos, legales, políticos, financieros,…- y se cierra el debate sobre cuáles son los riesgos de atención prioritaria (alta probabilidad y alto impacto).

Conviene –no siempre es posible- que todos los participantes se queden satisfechos del resultado (no vale luego hacerse el listo/a y decir lo de “ya os dije yo…”). Una vez consensuado, como los tres mosqueteros “uno para todos y todos para uno”. 

9.      Registro de Riesgos (Champions League) y Lista de control o watchlist (UEFA)

Los riesgos considerados relevantes pasan a un registro de riesgos y, como se verá, se cuantificará su impacto y desarrollará un plan de respuesta. Los menos relevantes irán a una lista de seguimiento por si crecen y se hacen grandes…

el project manager se vuelve pesimista (exigencias del guión)

Pon un PMP en tu Empresa y…

43.       planificará los riesgos… (3) Identificar los riesgos… ¡ponte el gorro de cenizo pesimista!

Primero y a la luz de los objetivos del proyecto y las tareas a realizar, identifica los riesgos de cada tarea y determina los efectos en nuestro proyecto (si nos afectará al alcance o producto, al plazo o al coste). Para cada tarea analiza la causa raíz (porqué ocurre), se identifica el riesgo (en qué aspecto del proyecto nos va a afectar) y se describen sus consecuencias (se cuantifica) sobre el proyecto.

En el caso de tu Project manager hay tres herramientas que le gusta mucho utilizar para que no se les escape nada (aparte por supuesto de la lista de “sustos” de proyectos anteriores más o menos similares que será lo primero que ponga sobre la mesa):

La matriz DAFO

En lugar de confiar en el azar o, peor aún, en su innata capacidad de improvisación y cintura ante un problema inminente la matriz DAFO es una herramienta de análisis de proyectos que ayuda a evaluar sus oportunidades (riesgos positivos) y amenazas (riesgos negativos) , los puntos fuertes del proyecto (para enfrentarse a los riesgos y aprovechar las oportunidades) y sus debilidades (qué importante conocerlas para no meterse en líos y protegerse frente a ellas…),

¿Cómo utilizará tu querido PMP este método para proteger el proyecto en el que se embarca tu empresa?

Fortalezas: como puntos fuertes, se refieren a la organización o cadena de valor del proyecto. Son los que dan a su equipo de proyecto o producto una clara ventaja –sin confiarse¡¡¡¡¡¡¡- ante el proyecto: los miembros del equipo de proyecto y su experiencia, programadores expertos,…

Debilidades: los puntos débiles del proyecto, áreas de mejora,… como los elevados costes de personal, que colocarían al proyecto en una situación de desventaja.

Las oportunidades y amenazas son factores externos a la organización o proyecto y pueden ofrecer opciones de lograr un mayor éxito (ahorros, adelantos,) o suponer una amenaza.

Oportunidades: como pudiera ser la aparición de una nueva técnica que poder aplicar en el proyecto y mejorar su rendimiento, un cambio en las condiciones económicas que provoque una baja de los precios de proveedores y materias primas,…

Amenazas: peligros que pueden afectar el progreso de su proyecto. ¿la nueva legislación aprobada recientemente puede afectar al cronograma del proyecto o los recursos?

El Benchmarking (ver y copiar lo bueno que hacen otros –traducción muy muy libre-)

Otra síntoma de una buena gestión de los riesgos de un proyecto es la actitud abierta a adoptar enfoques y buenas prácticas de los demás. Tu project manager, siempre atento a lo que hacen otros, estará especialmente atento y comparará su desempeño y sus procesos de gestión de riesgos con los de otras empresas. Y así aprenderá más. Porque se sabe aquello de que

“inteligente es el que aprende de sus errores, sabio el que aprende de los errores de los demás”

Y este benchmarking puede tambien ser de dentro a afuera invitando a expertos externos para evaluar planes de riesgos, procesos y seguimiento de forma periódica o participando en organizaciones, encuentros profesionales y foros para intercambiar ideas relacionadas con la gestión del riesgo.

Y, esto cuesta dinero, y ya sabemos que esto de la formación, de que tus project managers estén “todo el día de cursillitos, de saraos, de…” a veces te pone nervioso porque ves el gasto ahora pero el beneficio te lo tienes que imaginar pero, hazme caso, déjale que se forme y participe en foros que recogerá soluciones a sus problemas, obtendrá información valiosa y nuevas ideas.

No soy dado a consejos pero… en época de crisis no ahorres en formación, ni en ideas, ni en comerciales,…

la receta para cocinar los sapos (el plan de gestión de riesgos)

Pon un PMP en tu Empresa y…

42.       planificará los riesgos (2) plan de gestión de riesgos o buscar la receta para los sapos

“A ship is safe in harbour, but that's not what ships are for.”

(William Shed)

Siguiendo la cita, todo proyecto tiene riesgos (bueno hay PM que tienen jefes que dicen que NO…). Pero no por ello dejamos de abordarlos, no? Pues a por ellos¡

A estas alturas de temporada, ya sabrás que tu PMP no se pone a hacer cosas sin pensarlas mínimamente. Igual ocurre con los riesgos. Antes de empezar a ver cuáles son, su importancia, su peligro,… elaborará un pequeño plan de gestión en el que, en definitiva indique cómo va a realizar este proceso tan vital, con qué herramientas, con qué personas y qué responsabilidades,…

Y que es lo que te presentará? Pues sin ánimo de aburrirte te presentará una propuesta para que la revises (sobre todo en la parte de “qué es riesgo pequeño o riesgo grande” pues esto es cosa tuya que para eso eres el jefe y, sobre todo, te juegas tu dinero)

El Plan de gestión de riesgos lo adaptará al tamaño y complejidad del proyecto y tendrá en cuenta la experiencia en proyectos similares –tu PMP registra todos los errores, omisiones, hipótesis fallidas,… y para cada proyecto las desempolva  porque como humano que es –aunque a veces te parezca más bien marciano-mete la pata pero rara, rara, rara vez, volverá a meter la pata en el mismo agujero. Y su/tu plan definirá

o         los métodos y procedimientos, herramientas y fuentes y flujos de información a utilizar durante la gestión de los riesgos del proyecto

o         lo que cada cual tiene que hacer en cada momento y a quien informar dejando bien claras y escritas las funciones y responsabilidades así como las transiciones –qué peligro las zonas grises, los espacios en blanco que suelen quedar por medio y que llevan al “pero yo pensé que lo ibas a hacer tú…”- entre unas y otras. Seguro que como es tan apañado hará una matriz de asignación de responsabilidades para riesgos si el proyecto la merece.

o         un presupuesto asignado –porque prevenir cuesta¡, menos que curar, eso sí, tengo clarísimo¡- porque habrá horas dedicadas y costes necesarios para la gestión de los riesgos. Y para los sustos gordos e imprevistos, los “unknown unknowns” que te contará el exSecretario de Estado de EEUU Donald Rumsfeld después, las reservas de contingencia.

o         cuándo y con qué frecuencia se revisarán y actualizarán los riesgos del proyecto porque los sapos pequeños se pueden convertir en sapos grandes, algún sapo grande desaparecer,… y en cualquier caso tendremos que tener los ojos bien abiertos para verlos como crecen…. o nacen y todavía pequeñitos ya nos miran amenazantes…

o         Unas categorías de riesgos que ayuden a identificar y que no se escape ningún riesgo. Las categorías pueden basarse en el origen: procedentes de las partes interesadas -y en este caso en función o del origen (el cliente, una inadecuada gestión del proyecto, el proveedor, la cultura de empresa, el sistema de comunicaciones, la existencia de un equipo virtual,…) o sobre qué objetivo impactan (coste, tiempo, calidad, satisfacción del cliente, reputación de la empresa,…)- o externas o técnicas

o         El análisis cualitativo de riesgos tiene por objetivo definir diferentes niveles de probabilidad e impacto para cada riesgo que permita generar una lista priorizada de los mismos. Y así evitar que según la identidad, humor, experiencia, optimismo,… que tenga el project manager correspondiente se de a un riesgo una importancia u otra.

Y ahí, señor director usted tiene mucho que decir pues puede ser un animado (risk seeker) o un poco miedosillo (risk averse –que suena mejor, verdad, que miedosillo) pues i los define la propia empresa estarán mejor alineados con su cultura, su planteamiento de negocio,…  en esta fase no se liarán mucho, eh? muy alto, alto, medio, bajo, muy bajo… y niveles así.

o         Una matriz de probabilidad e impacto que sitúe cada riesgo según estos dos parámetros –y de acuerdo a los niveles establecidos por la compañía (osada, valiente, sensata, miedosilla, aco….). De esta manera el project manager puede identificar aquellos más relevantes y priorizarlos.

Conviene recordar que puesto que los límites de los niveles que definen estas matrices tienen una parte importante de subjetividad conviene utilizar niveles de probabilidad e impacto estándar de la compañía para que las interpretaciones sean más sencillas y coherentes entre proyectos.

o         Las tolerancias revisadas de los interesados, tu entre ellos, que dependiendo del sector, tipo de empresa y entorno económico las tolerancias al riesgo variarán sustancialmente. Tranquilo que el project manager no dará un paso adelante sin consensuar contigo estas tolerncias.

o         cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de gestión de los riesgos del proyecto y los contenidos y formatos a utilizar.

o         criterios para documentar todas las incidencias que ocurran en la ejecución del proyecto para mejorar el proyecto actual y los futuros proyectos que podrán tener un listado más completo de experiencias y evitar, al menos, los errores ya cometidos.

Y con todo ello, tendremos la receta y los ingredientes para empezar a cocinar los sapos, sapillos, renacuajos,…

riesgos, avestruces, devotos, suicidas y sapos gordos

Pon un PMP en tu Empresa y…

41.       planificará los riesgos… (1) ¿para qué? si nunca pasa nada¡¡¡… anda que no eres cenizo¡¡

“Si no atacas los riesgos, los riesgos de atacarán a ti”

(attask.blogspot.com)

Ante un posible riesgo podemos actuar de cuatro maneras:

haciendo el avestruz (meter la cabeza bajo tierra para no verlo o ignorar que existe),

rezando (para que no ocurra y si ocurre que el todopoderoso sea magnánimo),

(de Peridis, El país)

jugando al suicida (reconocer los riesgos, saber que van a ocurrir y decidir dedicarse a otras cosas más urgentes)

y, por último, mirando a los ojos a los riesgos, identificando los más importantes y, siguiendo el proverbio chino de que

“cuando tengas que comerte tres sapos grandes y horribles, empieza con el más grande y horrible”,

o sea, poniéndote a trabajar para que los más graves no lleguen y si llegan no nos haga mucho daño. 

Sin embargo, esta última costumbre no se práctica o se practica poco y mal (es que da una pereza… con la necesidad que tenemos de empezar ya… a trabajar...

Aunque parezca mentira, el error más frecuente que un equipo de proyecto comete en relación a la gestión de riesgos es que identifica los riesgos pero no hace luego nada al respecto (tipo suicida?).

Es curioso como mucha gente contribuye con gran entusiasmo a elaborar la larga lista de riesgos que pueden llevar el proyecto al desastre pero luego no dedica la más mínima atención a vigilarlos y mitigarlos.

El documento de riesgos, se guarda bien encuadernado y únicamente se utiliza al final como checklist para documentar las razones del fracaso del proyecto.

Ahora que no nos oye ninguno, normalmente los jefes, nuestros jefes, tú, mi querido empresario o director general a quien cariñosamente escribo este serial de tragicomedia, no suelen tener imaginación para pensar posibles desastres. Además, prefieren ni pensarlo porque les da mal rollo...

Y cuando tu infatigable PMP –que aunque es optimista, para esto se ha puesto el gorro de cenizo- te presenta la lista de posibles riesgos, respondes

“¿Pero qué es lo que puede ir mal?

Sabemos a lo que nos dedicamos¡

No podemos prever todo¡¡”. 

Sirve de poco consuelo…

ver al final del proyecto…

que los tres temas que hicieron descarrilar el proyecto…

… estaban en los primeros puestos de la lista presentada.

Pero, nuestro Project manager no es así.

Ni juega al avestruz,

ni es milagrero

ni tiene ganas de suicidarse.

Mira a los ojos al sapo más grande y horrible y va pensando como cocinarlo….