Pon un PMP en tu empresa y...21. La Bola de Cristal

21.    Planificará el plazo , si le dejas tiempo… (3) La Bola de Cristal...

“Economista: dícese del que, durante el primer semestre del año

 hace predicciones sobre lo que va a ocurrir en la economía durante el segundo semestre

 y, que, durante el segundo semestre se dedica a explicar qué ha ocurrido para que

sus predicciones hayan sido erróneas…”

(anónimo –que no se atreve a decir su nombre para no perder amigos…)

Y tras enemistarse con los profesionales de la economía que no tengan sentido del humor (tiene más chistes pero tampoco quiere urgar en la herida…), el project manager probará de su propia medicina y tendrá que predecir o estimar la duración de cada actividad teniendo en cuenta lo que incluyen y los recursos de que dispone.

Tendrá que, para actividad, decir cuánto tiempo le va a llevar completarla.

Casi nada…. Una pregunta interesante: ¿Porqué los plannings nunca (bueno, casi nunca) se cumplen?

…

…tic tac,

…

Pues yo diría que en buena medida es porque…

·          ya nacen retrasados -tenían que haberse empezado meses antes y aparecen de improviso en nuestro ordenador  (cara a cara, alguna rara vez) con un escueto “hacedlo cuanto antes”-,

·          por este optimismo consustancial al carácter mediterráneo –no sé si nuestros compañeros latinoamericanos quedaron contagiados de nuestro optimismo ciego- que nos hace pensar que “esto se hace en dos patadas…”

·          la falta de consideración del tiempo que lleva tomar decisiones, los tiempos de tramitación, las tareas de integración

(ahora que no me oye, mi mujer, siempre me dice que de su oficina a casa tarda 10 minutos cuando en realidad son 20 pero no cuenta apagar el ordenador, dejar todo ordenado, coger el ascensor,…

O pensar en cuando alguien dice que el viaje de casa al trabajo en coche le cuesta 15 minutos cuando son treinta porque empieza a contar cuando sale a la calle y deja de contar cuando, sin aparcar, está en el entorno);

·          el gusto por jugar a mentirse que encanta a directores y técnicos (que juegan a darse y pedirse fechas que no se cree ninguno de los dos)

·          a que los equipos de proyecto y, lo que es peor, ni el propio project manager, han elaborado el cronograma y solamente intervienen cuando planning ya se ha retrasado;

·          o a que, más grave, hemos vuelto a cometer los mismos errores que en el proyecto anterior.

Algo más en serio (todavía, porque lo anterior es muy serio) como el tema es relevante, muy relevante, dediquémosle un poco más de atención.

La estimación es una parte crítica del proceso de elaborar el cronograma (y el presupuesto, que veremos otro día). Una persona racional (salvo que se demuestre lo contrario casi todos/as los bípedos sin plumas lo somos) debe ser consciente de la importancia de estas estimaciones pues pueden afectar al éxito del proyecto y a los objetivos estratégicos que lo hicieron nacer. Y se espera de ella, para eso es racional, que de una estimación correcta de la duración de una tarea.

Pero con demasiada frecuencia se sobreestima o subestima la duración de esas actividades en el peor de los casos porque, simple y llanamente, no tiene experiencia ni conocimiento de lo que implica la tarea.

En otros casos, directamente se apuntan al “club del colchón” e incluyen el denominado “coeficiente de ignorancia” o “coeficiente de así-seguro-que-acierto-y-me-llevo-una-medallita”. Como tu ya tienes experiencia y los conoces, directamente les dices que reduzcan el plazo total en un 20% y tus técnicos corren, aplican la regla de tres y adelante con el proyecto. ¡a ti te van a engañar!

El problema de las estimaciones “engordadas” se acentúa por

·          el “síndrome del estudiante” (Goldrath, 1997) -que al final lo deja todo para los últimos días, sea cuál sea el tiempo disponible para preparar un exámen-,

·          la Ley de Parkinson (Parkinson, 1995) –la duración una tarea se extiende hasta ocupar el tiempo que le habían asignado- 

·          y la multitarea –la dura realidad de que todo el equipo suele trabajar en varios proyectos-

·          el optimismo (dicen que un optimista es un pesimista mal informado…) que ya avanzaba antes

que veremos con más tranquilidad en el próximo blog (he estimado mal la duración de la tarea “escribir post de hoy” y llego tarde a la siguiente actividad “ir al cine con esposa”-que tiene alto riesgo si no se cumple…-). 

Pon un PMP en tu Empresa y…A poner post-it por la pared…. ¡¡

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…

1.       Planificará el plazo , si le dejas tiempo… (2) A poner post-it por la pared….

Una vez lista “la lista”, con su equipo y preguntando a todo aquel que pueda echarle una mano (nunca te enfades porque tu project manager te ha haya salido preguntón, los project manager profesionales son todos así, vienen de serie preguntones porque no dan nada por supuesto y su humildad no fingida les hace echar mano de todo el saber y el conocimiento que se ponga a tiro), se pondrá a definir el orden en el que van a ejecutarse las actividades y las relaciones que existen entre ellas.

Esta fase, detallada y meticulosa, hará aflorar la paciencia y solidez de la tortuga que lleva dentro, para que cada actividad e hito se conecten al menos con una actividad predecesora y una sucesora -siempre realizando las conexiones entre los elementos de menor nivel, nada de unir tareas resúmenes-.

El resultado que obtendrá será….

2) … el Diagrama de Red

(“Network diagram” para Prince Charles y Camilla Parker Bowles –los project manager también leemos la prensa rosa… ¡nadie es perfecto¡-)

que no es sino una representación esquemática de las actividades y las dependencias o relaciones lógicas entre sí definidas.

Te lo enseñará y ya está…. tú tan contento…

Pero no, esto les bastaba a los técnicos que tenías antes, a un buen project manager, no. NUNCA te entregará un gráfico, un diagrama, una estimación sin unas hojitas adjuntas en que haya documentado el proceso seguido y la justificación de aquellas relaciones que, por no obvias o habituales, conviene dejar claras las razones de la interrelación.

Y lo hace por tres razones:

·          Porque tiene muchas cosas en la cabeza y prefiere confiar en el negro-sobre-blanco y no llenar su memoria de datos que le impidan dedicarse a pleno rendimiento a cosas de mayor enjundia… y no quiere pasar por despistado.

·          Porque que es un tipo generoso. Que sabe que, si le echas porque te cansas de él y sus recetitas, otro pobre project manager o como le quieras llamar, llegará, cogerá el proyecto y estará encantado de saber que su antecesor tuvo el detalle de dejar escrito de dónde salió ese diagrama y podrá dar su opinión y, si procede, ¿por qué no?, mejorarlo.

·          Porque, como puedes ver, no es nada rencoroso…

Un aviso te tengo que dar, no te extrañe que llene la pared de su despacho (si no has sido tan generoso como para dejarle una “war-room” para el proyecto) de post-it, la herramienta tecnológicamente más avanzada para ver las actividades de un proyecto y buscar relaciones entre ellas.

Y tras este alarde, se pondrá a estimar…

3) los recursos necesarios para ejecutar cada actividad –personas, lápices, equipos transformadores, PCs…-.

Tu project manager y su equipo estimarán

·          el número y tipo de recursos necesarios para realizar cada actividad

·          y cuándo quiere que se incorporarse al proyecto para evitar que en ese momento estén a otra cosa

Y, como siempre, de forma ordenadita y documentada, te entregará:

·          Los requisitos de recursos de la actividad con un detalle que dependerá del proyecto, de la complejidad de las tareas, de la inmediatez y cantidad de datos de que se disponga.

Cuidadín, cuidadín,… será muy importante documentar –repetimos- documentar las hipótesis y supuestos a la hora de estimar esas necesidades de recursos (rendimientos, personal considerado, fecha disponible,…) porque el proyecto puede ser largo –y convenga refrescar las hipótesis de partida- o porque pueda retomarlo otro –Dios no lo quiera que sea porque has echado- project manager y, al revisar el estado del proyecto y hacer un primer análisis de riesgos, necesite tener esa información disponible.

·          Estructura de desglose de recursos que no es sino una estructura jerárquica de los recursos por categorías (mano de obra, material, equipos, suministros,…) y tipos de recursos (experiencia, formación, capacidades,…) que servirá para organizar y comunicar la utilización prevista de recursos.

Vísteme despacio... ...que tengo prisa

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…

18.       Planificará el plazo , si le dejas tiempo… (1) Vísteme despacio que tengo prisa...

“Cuando Dios hizo el tiempo, hizo de sobra”

(Proverbio irlandés que vale para todo menos para los gestores de proyectos…)

Si pones un project manager profesional en tu empresa, y si estás leyendo esto, espero que ya lo tengas, ya te habrás dado cuenta que es un hombre leído y que igual que te cuenta fábulas, se saca leyes de la manga o de algún blog como…

… la de Golub que dice “que un proyecto mal planificado acaba en un plazo tres veces superior al previsto, y que un proyecto bien planificado acaba en un plazo dos veces superior al previsto”. O sea que planificar parece en principio útil. Pues sí. Y de esto tratará este punto: de la necesidad de crear planificación y programaciones viables que disfruten del favor y compromiso de quien trabaja con nosotros.

… el cuento de aquel sabio que paseaba por el bosque observó como un afanoso y trabajador leñador se rompía los huesos tratando de cortar más y más leña con un hacha roma, sin afilar. Cuando el sabio le preguntó porqué no afilaba el hacha ya que así cortaría más leña y con menos esfuerzo, el leñador airadamente le contestó: ¡no se da usted cuenta que no tengo tiempo¡  Planificar es afilar el hacha, prepararnos para hacer el trabajo mejor y más rápido dedicándonos un tiempo a prepararnos.

Bueno, dejemos de cuentos que como buen jefe querrás tener el plazo del proyecto bien y pronto y a ello nos ponemos. ¿Cómo? Pues, sin pausa pero sin prisa, como nuestra lista tortuga.

Primeramente, como siempre, antes de hacer algo, pensará cómo lo va a hacer (¡!es que lo lleva en la sangre¡¡)

Y antes de elaborar el cronograma, tu joya de la corona, el sol de tus mañanas (como me decía mi abuela), tu project manager, creará el plan de gestión del tiempo en el que, normalmente, recogerá

·          cómo va a crear el cronograma,

·          el programa de gestión de proyectos a utilizar,

·          cómo va a crear la línea base del cronograma -referencia a utilizar en la supervisión y control del proyecto-,

·          qué medidas le van a permitir darse cuenta que el semáforo se pone en naranja –¡atención¡ desviaciones en el avance, la duración de tareas o los plazos parciales-,

·          cómo va a gestionar estas desviaciones –sin ponerse nervioso, ni ponerte nervioso, ni poniendo nervioso al cliente, esto, ¡tenlo por seguro!-

·          y cómo se van a controlar los cambios en el cronograma (para que se aprueben solamente los necesarios y queden bien, bien, pero que muy bien documentados).

Y con este esquema de actuación procederá a dar cinco pasos, cinco (no vale hacer rimas…).

Fáciles de dar,

más fáciles de olvidar

y mucho más fáciles de obviar.

¿Por qué? Porque nunca tenemos tiempo para planificar, siempre hay algo mejor que hacer. Qué? ¡!!!Trabajar¡¡¡¡ Que es lo que a los ya presentados apaga-enciende-fuegos-mientras-hablo-por-el-pinganillo (muy trabajadores pero dependiendo de la suerte que tengas más o menos listos –y acuérdate de la clasificación del General von Moltke-) les encanta: trabajar y que se vea que trabajan.

Tras haber pensado cómo va hacer las cosas, tu project manager, las hará. No te quepa la menor duda. Y empezará por identificar las actividades necesarias para completar cada paquete de trabajo (a lo mejor los llama “work package”, pero tú tranquilo, que es lo mismo pero en inglés). ¿Cómo? Descomponiéndolos en elementos más pequeños que serán la base para la estimación de tiempos, recurso y costes y seguimiento del avance del proyecto.

De todo este trabajo de descomposición y análisis de las actividades preparará:

1) Una lista de actividades, sus atributos y la lista de hitos

con su identificador, una descripción de en qué consiste para quien tenga que abordarla tenga claro qué incluye y debe hacer y qué no incluye y no debe hacer

–esto es otra de las cosas que si pones un project manager en tu empresa te hartarás de oirle: lo que no está en la EDT no se hace, y lo que no está en la lista de actividades tampoco y si el cliente, quiere que lo hagamos, no pasa nada, lo valoramos, aprobamos el cambio en alcance, presupuesto y, si procede, tiempo y tan amigos-

Porque, desde pequeñitos, a los project manager profesionales les enseñan que hacer lo que no está en el alcance, en la EDT o en la lista de actividades no se hace y si se hace se llama “gold plating” que, en castellano viejo, es hacer algo que no te han pedido ni te van a agradecer.

Las características, atributos, de cada tarea serán las actividades que la preceden, las actividades que la suceden, las restricciones que haya que tener en cuenta, el responsable de realizarla,…

La lista de hitos serán fechas de finalización de entregables, puntos de decisión, fechas de entrega parciales de carácter contractual, suministro de equipos por un proveedor externo,…

Pon un PMP en tu Empresa y…18. Antes de estimar tiempo de proyecto, te contará una fábula

Es lo que tiene contratar project manager profesionales. te evitan problemas, te resuelven los que surgen y, en sus ratos libres, te cuentan fábulas como la de Esopo –griego nacido supuestamente 600 años antes Cristo pero que en la sangre llevaba madera de project manager… ¡seguro¡: la de la tortuga y la liebre. En tu despacho, se sentará y te contará cómo…

“… en el mundo de los animales vivía una liebre muy orgullosa, porque ante todos decía que era la más veloz. Por eso, constantemente se reía de la lenta tortuga.

-¡Miren la tortuga! ¡Eh, tortuga, no corras tanto que te vas a cansar de ir tan de prisa! -decía la liebre riéndose de la tortuga.

Un día, conversando entre ellas, a la tortuga se le ocurrió de pronto hacerle una rara apuesta a la liebre.

-Estoy segura de poder ganarte una carrera -le dijo.

-¿A mí? -preguntó, asombrada, la liebre.

-Pues sí, a ti. Pongamos nuestra apuesta en aquella piedra y veamos quién gana la carrera.

La liebre, muy divertida, aceptó.

Todos los animales se reunieron para presenciar la carrera. Se señaló cuál iba a ser el camino y la llegada. Una vez estuvo listo, comenzó la carrera entre grandes aplausos.

Confiada en su ligereza, la liebre dejó partir a la tortuga y se quedó remoloneando. ¡Vaya si le sobraba el tiempo para ganarle a tan lerda criatura!

Luego, empezó a correr, corría veloz como el viento mientras la tortuga iba despacio, pero, eso sí, sin parar. Enseguida, la liebre se adelantó muchísimo. Se detuvo al lado del camino y se sentó a descansar.

Cuando la tortuga pasó por su lado, la liebre aprovechó para burlarse de ella una vez más. Le dejó ventaja y nuevamente emprendió su veloz marcha.

Varias veces repitió lo mismo, pero, a pesar de sus risas, la tortuga siguió caminando sin detenerse. Confiada en su velocidad, la liebre se tumbó bajo un árbol y ahí se quedó dormida.

Mientras tanto, pasito a pasito, y tan ligero como pudo, la tortuga siguió su camino hasta llegar a la meta. Cuando la liebre se despertó, corrió con todas sus fuerzas pero ya era demasiado tarde, la tortuga había ganado la carrera.

Aquel día fue muy triste para la liebre y aprendió una lección que no olvidaría jamás: No hay que burlarse jamás de los demás. También de esto debemos aprender que la pereza y el exceso de confianza pueden hacernos no alcanzar nuestros objetivos”.

Una vez que despiertes de lo que te parece un sueño -que tu project manager en vez de trabajar te venga a contar cuentos de animalitos- y antes de que, esta vez, sí le mandes a recursos humanos a que pida el finiquito, te contará cómo los grandes trabajadores que hay en las organizaciones –trabajadores pero a lo mejor no tan listos…- muy motivados para el éxito tienen una excesivo optimismo en la capacidad de la organización para esprintar ante cada iniciativa. Desafortunadamente, estar todo el día esprintando y obligando a que sus equipos esprinten, no es bueno ni para el éxito del proyecto, ni para el éxito del equipo, ni para el éxito del project manager ni para ti, amigo patrocinador (o sponsor, que veo que te gusta más…).

Te contará que, a lo largo de su carrera profesional y su formación como project manager avanzar de forma metódica, sin prisa pero sin pausa –“ni zó que pare, ni arre que trote” como decía un taxista sevillano-, de manera constante, planteándose hitos intermedios para ver cómo va,… produce mejores resultados tanto para el proyecto como para la salud mental de sus participantes. Mejores que los que, como liebres, corren, se paran, vuelven a correr, se duermen, ocurre algo inesperado, y fracasan.

Aunque tanto mi animal preferido, el pato –por las razones que doy en mi perfil del blog- como la tortuga llevan a cuestas –nunca mejor dicho en éste último caso- una fama de torpes y poco imaginativos. Y nada más lejos de la realidad. Pero es que enseguida nos deslumbran la rapidez de la liebre, el glamour de la pantera, Cristiano Ronaldo (para los no futboleros, un chico que cuando un juega al fútbol enseña su envidiable torso para vender más ropa, colonias y lo que le echen).

Para terminar y ya ponerse a planificar el tiempo te recomendará algunas sugerencias que ha leído en alguno de los magníficos blogs que hay sobre estos temas: que él, como project manager serio y profesional, como la tortuga de la fábula que pasito a pasito llegó a la meta, le gusta

·          mantenerse concentrados en lograr que los proyectos tengan objetivos retadores pero alcanzables,

·          darse un tiempo para organizarse y planificar,

·          evitar –siempre que sea posible- los proyectos-emergencia –ideales para los apaga-fuegos que toda compañía tienen se luzcan- pero nefastos para la organización y que casi siempre son fruto de una mala planificación o reacciones de pánico a cambios imprevistos,

·          dar autoridad y responsabilidad a sus equipos para que contribuyan al éxito del proyecto estableciéndose sus propios hitos y fechas de control para no dormirse en los laureles (como la liebre)

·          utilizar las herramientas de gestión de proyectos y carteras de proyectos para lograr el éxito del proyecto

si es que contratando un project manager te lo vas a pasar pipa, trabajando y escuchando sus cuentos…

Y ahora, ¿con quien hago el proyecto? No con cualquiera...

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…

17.       Tras ya saber lo que quiere, verá quién lo puede hacer: (1.) su equipo de proyecto

Pon un project manager en tu empresa y, tras dejar claro lo que hay que hacer,

·          definirá lo que se “saca fuera” que vimos en el último post-

·          y lo que se hace en casa.

Para ello, y como le dicta su ADN de PMP, tu project manager antes de hacer nada, piensa cómo lo va hacer (piensa lo que vas a hacer, haz lo que has pensado, mientras lo haces piensa si hay algo que mejorar). Nada hay más simple, no hay otra norma.

Así que antes de

·          empezar a llamar a técnicos y directores funcionales de la casa para avisarles que empieza la fiesta

·          que se vayan poniendo nerviosos –yo lo llamo “acelerar con el freno de mano puesto”-

·          que llega el fogoneeeeeero,… 

antes de empezar a incordiar a nadie, pensará cómo va a abordar tan delicado elemento como son las personas (“no somos recursos, somos humanos” es un precioso título de un interesante libro de M. Ponti).

El project manager planificará los recursos humanos necesarios evaluando,

·          en qué momento los va a necesitar en la vida del proyecto,

·          cómo les va a dirigir para asegurar el éxito del proyecto,

·          qué tipo de personas (perfiles) convendría que participaran en la ejecución del proyecto (ya llegarán los directores de departamentos funcionales con las rebajas), cuando se incorporarán al trabajo, durante cuánto tiempo y cuándo se prevé liberarlos.

Sin esta información no vayas a los reyes de taifas,… perdón,… directores de departamentos, porque lo primero que hará será preguntarte precisamente eso: a quién quieres y de qué fecha a qué fecha; y lo segundo decirte que si no te vale con unos suplentes que tiene muy buenos (que los titulares están ocupados…).

Por eso, antes de ir a ver a los reyes departamentales, el project manager estudiará muy bien lo que hay que hacer, las personas que realmente necesita, justificar bien porqué esas y no otras, porqué durante ese tiempo y no menos, y saber -porqué así se lo has hecho saber tú, patrocinador, sponsor, gran jefe en definitiva- el grado de prioridad que tiene tu proyecto (y el grado de apoyo, por tanto, que tienes).

Si te ven balbucear ante esas preguntas, te colarán los becarios…

Y de ese trabajo (el project manager sigue pensando, = dos veces trabajando, creará tres documentos fundamentales en esta área: los roles y responsabilidades, el organigrama de proyecto y el plan de gestión del personal.

Roles y responsabilidades

El documento en que se indiquen los perfiles tipo y sus responsabilidades (con sus funciones definidas, la autoridad que tiene o no tiene para realizar o decidir determinadas cuestiones, los trabajos específicos que deberá hacer).

Si fuera otro cualquiera, llamaría el califa departamental y le empezaría a contar lo que todos “que el proyecto es muy importante, que es prioritario, que necesito a las mejores personas,…”.

Pero, no. Tú has puesto un PMP en tu empresa y seguro que le informará con todo detalle de las funciones y responsabilidades de cada perfil (de qué parte del proyecto es responsable cada uno),  la autoridad que va a tener (responsabilidad sin autoridad = vacío) para tomar decisiones, las competencias y las habilidades que debe tener (para que no te meta al becario si necesitas un senior –que ¡también habrá trabajo para los becarios!, que en un proyecto hay trabajo para dar y tomar, sobre todo si quieres hacerlo bien-).

Y una vez tengas configurada la mejor de las plantillas posibles, verás y compararás lo que saben con lo que necesitan saber. Si se quedan cortos, se define la formación necesaria que cubra el déficit y ¡ya está¡. Ya te habrás dado cuenta de que tu PMP tiene aversión a los problemas y, por ello, no estará en tu empresa para crear problemas, ni siquiera para resolverlos –es alérgico a ellos- sino para que no los haya. Y que le pesan más las cosas que no hace que las que hace por lo que, rápidamente, evalúa la situación, busca soluciones y las pone en practica.

Bueno, esto es el ideal, pero tu project manager es humano (bueno alguno inhumano he conocido…) y seguro que durante el proyecto se tiene que tomar algún anti-estamínico…

Organigrama del proyecto

Con todo ello, preparará un organigrama del proyecto, una sencilla (depende del proyecto) representación gráfica de

·          los miembros del equipo y sus relaciones de comunicación,

·          los flujos de reporte –tan importantes y tan olvidados cuando el fuego se expande y todos vamos contra todos informándonos de todo nos interese o no, podamos hacer algo o no, generando un spam intre-empresa de emails a todos con copia a todos…-.

Tranquilo, que a ti, ya no te va a pasar. Has contratado por más ficha de la habitual a tu project manager pero te va a ahorra tiempo, dinero y disgustos. Si le dejas…

Plan de gestión del personal

Para que el director de departamento pueda gestionar bien los técnicos que tiene “prestados” –porque ¡¡son suyos!!- al proyecto, el project manager indicará, entre otras cosas,  cuándo se requiere la participación uno.

Además, de acuerdo a los factores ambientales de la empresa (= “aquí las cosas se han hecho siempre así”), se indicará

·          cómo se contratarán (si es necesario algún fichaje),

·          dónde se ubicarán y cuáles serán sus niveles salariales y condiciones laborales

·          cómo y cuándo se liberan los “prestados” y quedan libres para otro “préstamo”

·          las necesidades de formación que cubran el desfase entre capacidades y requerimientos del puesto.

En este sentido, cuidadín, cuidadín, con los buenos técnicos a los que se les asignen tareas de gestión,… acordaros del Efecto Halo –por el que un buen programador (por poner un ejemplo extremo) , por arte de magia, es necesariamente un buen gestor de personas-

·          el sistema de reconocimientos y recompensas directamente asociados a los resultados de sus tareas (si no, sirven para poco), actividades que están a su cargo y sobre las que tiene capacidad de actuación.

·          Y, cómo no (como en la mili –es algo que se hacía antes, pero no tengo muy claro que era,…-, el valor se suponía) se explicará bien cómo se va a cumplir con la legislación en materia laboral, seguridad y salud laboral,…

Pon un PMP en tu Empresa y…16.Como ya sabe lo que quiere, verá quién lo hace: (1.) ¿Cómpro o no compro?

Tendremos una idea razonablemente clara de en qué consiste la comanda. Pero, el project manager, siempre tan meticuloso y ordenado, con la estructura de desglose de trabajos que tiene delante y que le indica a él y a todo el que quiera entender qué está incluido y que esta excluido del trabajo, que lo que no aparece en la EDT, NO ENTRA PARA EXAMEN, por mucho que luego se empeñen algunos persistentes interesados, hará junto  contigo, si tienes un rato, una primera valoración de qué se va a poder hacer dentro de la casa y qué habrá que “sacar fuera”, subcontratar.

El project manager verá si en la empresa tenéis los recursos necesarios o si los tenéis pero están hasta arriba con otros proyectos, o los tenéis y están disponibles pero no lo suficientemente preparados para determinadas tareas muy especializadas y críticas en el proyecto con las que conviene no jugársela.

En algunos casos será una decisión puramente económica, la pela es la pela, y valorará el coste de ambas posibilidades ya que estemos, como dice el dicho, desvistiendo un santo para vestir a otro (los franceses más precisos nombran a los santos protagonistas:  “déshabiller Pierre pour habiller Paul“) y darse el caso de que los ahorros logrados por subcontratar el trabajo acaben siendo menores que el coste asociado a las labores necesarias para la gestión y supervisión del trabajo del subcontratista.

En algunos casos, para que nadie “copie”, por haber material sensible, conocimiento interno (know-how es más chic, pero…) e implicar tratar con información y procedimientos internas sensibles, se hará dentro sin dudarlo.

Una vez decidido que una parte del trabajo va a ser subcontratada, ya sea un bien, un servicio, horas, programas, tuberías, tuberías colocadas,…  se deberá ver qué tipo de contrato utilizar. Y esto, bien lo sabes tú y bien lo sabe tu project manager profesional, hay que elegirlo bien porque como te equivoques, el “contra-ti-está”, otras veces llamado contratista a secas puede sacarte hasta los higadillos.

El tipo de contrato que dependerá de qué es lo que se va a adquirir, de lo claro que tengas el trabajo (lo bien definida que tengas desglosada en la EDT la parte del trabajo a subcontratar), de las posibilidades o ganas que tengas de dedicar gente y tiempo a estar detrás del contratista (porque cada tipo de contrato requiere un diferente nivel de supervisión y gestión del contrato), si se quieren establecer premios y/o castigos por buenos desempeños o incumplimientos respectivamente o los estándares y buenas prácticas con las que se trabaja en el sector  implicado (y hay algunos donde hay que cuidarse muy muy bien las espaldas).

Básicamente son tres las categorías de contrato: de precio fijo, de costos reembolsables y de tiempo y materiales:

los contratos de precio fijo,

se utilizan cuando se tiene muy claras las especificaciones del producto o servicio y un alcance muy muy bien definido. En este caso, una vez firmado el contrato, y si realmente tú u tu project manager habéis dejado bien atado lo que está incluido y lo que no, el problema lo tiene el adjudicatario –en caso de que tenga costes no previstos-. Se quejará, seguro, pero…. ¡las reglas estaban claras para todos! Y como buena empresa, quizás debieras haberte guardado alguna reserva por si…

de tiempo y materiales

Si necesitáis iniciar inmediatamente un trabajo que no requiere una gran especialización –es más, lo que se quieren son brazos- probablemente elijáis un contrato de Tiempo y Materiales (Time & Material or Unit Price, lo puede llamar el listo de tu project manager, pero déjale, alguna vez tiene que sacar sus palabros).

De coste reembolsable

Por último, si como en el caso anterior, el alcance real del contrato no está claro y no se pueden estimar los costos de forma exacta (proyectos de investigación y desarrollo, tecnologías de la información –éstos informáticos que no saben lo que quieren…-,…), no te la puedes jugar a un precio fijo porque de cada ambigüedad, el contratista sacará el disfraz de “contra-tí-está” y te sangrará relamiéndose de gusto.

En este caso, elegirás una de las diferentes modalidades de contrato con Coste Reembolsable en el que le pagarás  vendedor los costes legítimos y reales en que incurra para completar el trabajo más los honorarios correspondientes al beneficio del vendedor. Eso sí, aquí no vale, como en el de precio fijo, firmar el contrato y echarse en el sofá. Aquí hay que estar encima de cada factura porque en este caso, cuando más cuesta el contrato, más beneficios puede obtener el contratista en algunas modalidades.

Fuera de bromas, en cualquier caso y en cualquier tipo de contrato, te conviene describir bien el alcance del trabajo a subcontratar, por ti y por el contratista –porque éste, si le van mal las cosas repercutirán en el proyecto-.

Por eso, si tienes un project manager en tu empresa tratará de reflejar bien bien bien  el alcance del trabajo que deberá realizar el adjudicatario del contrato indicando qué elementos de la EDT (y cuyo contenido, acuérdate debe estar bien bien bien descrito en su diccionario).

A nadie gusta reñir (bueno, quizás sea mucho decir…) y a todos nos gusta el gana-gana (estoy de los más generoso con el género humano hoy… -claro es que pienso en los project managers profesionales que son de otra pasta…- ) así que por  el bien de ambas partes y para evitar malentendidos y conflictos, tu project manager y el project manager profesional del contratista (pongo esto porque me imagino que llegado este punto  ya solamente trabajas con empresas serias que tienen este perfil de personas al frente de sus proyectos) el contrato deberá ser todo lo claro, preciso y conciso posible e indicará explícitamente todas las actividades que están incluidas y todas las que están excluidas.

Lo que entra y lo que no entra en el examen (final de aceptación del producto),

Lo que entra y lo que no entra (tabla de inclusiones y exclusiones),

Lo que entra y lo que no entra (hasta el número y periodicidad de reuniones e informes que debe hacer),

Lo que entra y lo que no entra.

Le repito porque como se nos olvida siempre…

Lo demás, como dice mi hija, chupadico, se prepara un paquete con el enunciado del alcance del producto o servicio y una copia del contrato de compra a los interesados, y se les dice si queréis

·          un precio total ofertado,

·          una propuesta detallada

·          una oferta de precios unitarios de las diferentes unidades previstas en el contrato.

Y podemos seguir con el siguiente paso que es pensar quién en la empresa hará el resto del trabajo… pero eso en un par de días, que solo pensar comprar –sobre todo a los que tenemos el cromosoma XX (que es como se nos quedan los ojos después de ver tres escaparates)  me deja agotado.

Pon un PMP en tu Empresa y…15).Creado el armario, trabajará en sus contenidos: 1º, Planificar el QUÉ con más detalle (3) la EDT (WBS)

c)   Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y su Diccionario

Tu incansable project manager profesional, cuando el resto ya estén quemados ….por ponerse a trabajar con lo que tienen….. que ya está claro, ………que se nos va a echar el tiempo encima….. que ya iremos viendo…… si total luego viene el cliente o el jefe con sus caprichitos… 

Tu project manager profesional, sereno, preguntará “¿Cómo se come un elefante sin atragantarse?”

El resto le mirarán con cara de pirado, pensando, a este la certificación le ha sentado mal. Sereno, responderá:

“Cortándolo en trocitos”

Y ese momento, tú y tus técnicos estándar haréis una votación a mano alzada sobre si le echáis (lo más probable) o le dais una oportunidad más (arriesgada, pero sabia decisión).

Efectivamente un gran proyecto se nos puede atragantar, puede aturullarnos y dejarnos bloqueados pensando (como el elefante) “¡si es que es tan grande…¡”

Dale una oportunidad a tu PMP antes de extender tu brazo de césar romano y señalar hacia abajo con el pulgar (o con el índice a la puerta…-como versión moderna y menos drástica que los leones-).

Si se las das se juntará, con su equipo y hará una de las cosas que más une, cohesiona, compromete a un equipo -“de alto rendimiento” como los llaman ahora como si fuera el motor de los Red Bull de F1-. ¿El qué? ¿Irse de copas? ¿Poner a bajar de un burro al jefe? ¿… -póngase otras ocurrencias…-?

Pues, No. Hacer juntos la EDT, dividir nuestro proyecto-elefante, más e menos complejo, en partes más manejables, más pequeñas, más reconocibles, que sepamos cuando empiezan y cuando se pueden dar por acabadas, que cuando las vayamos acabando podamos tacharlas -¡¡qué gusto da tachar una actividad ya acabada…¡¡¡- .

De arriba abajo. Del título del proyecto a sus fases del ciclo, de las fases a los entregables (aparato, informe, programa, equipo,…) y de ahí, a actividades más pequeñas. Pero alto ahí, sin pasarnos. Paremos cuando veamos que ya es fácil estimar recursos, tiempos y costes necesarios.

Los entregables o actividades que aparece en la EDT aprobada son los realmente necesarios y los que se abordarán en el proyecto. Los  que no aparecen, no forman parte del proyecto. Y no hay más que hablar –una vez formado por ambas partes, claro está-.

Como las paquetes de trabajo de la EDT son cajitas con un nombre para ello creará el Diccionario de la EDT que contendrá la descripción de en qué consiste exactamente esa actividad, sus relaciones con otras tareas, el responsable y los recursos estimados,…

De esta manera, si durante la ejecución del proyecto hay dudas sobre el significado de una actividad, un paquete de trabajo, un entregable, ¿dónde buscaremos su significado? ¡En el Diccionario¡ -pero en el de la RAE que, cualquier día y después de unas copas, se sientan en el sillón con la letra que le corresponde y comienzan un “brainstorming” –seguro que acabarán aceptando esta palabra- y acaban con que la “y griega” debe llamarse así o llamarse “ye” o hacen horas extras para decidir si aprueban por “quórum” o “cuorum” el “guión” ahora “guion” de la película y nos cambian el proyecto que pasará a llamarse proiecto.

Frente a lo que ocurre con la REA (que ahora, cuando diga que “voy solo al cine”, tendré que aclarar si es que es lo único que hago en esta vida –ya me gustaría- o que simplemente no voy acompañado –todo por quitarse la tilde de encima -), tu Diccionario de la EDT será claro, conciso y al grano: qué hay que hacer y quién tiene que hacer cuándo una actividad concreta.