Obediencia pensante, Obediencia Inteligente: Contradicciones de términos o sensatez al cuadrado

Después de haber recibido las sabias palabras del CEO del Grupo Chandome y haber escrito la carta a SSMM Los Reyes Magos (o Santa Claus o San Nicolás o….) para tener un jefe que pensara y aplicara aquello de M. Gratton

“No habíamos estado utilizando nuestros (recursos) humanos. Un enfoque adecuado en la misión liberó su potencial. Ha sido una forma fantástica de lograr una ventaja competitiva real dejando a la gente libertad para explorar el “cómo” una vez que te has asegurado de que entienden perfectamente el “porqué”

Y como sé que los Project manager tenemos esa curiosidad innata que nos lleva a preguntarnos el origen de las cosas y no perdemos una oportunidad de aprender, os cuento dónde comenzaron esas nuevas formas de dirigir en el ejército que luego pasaron, como casi todo, a la empresa.

El origen de la Mission Command surge con el palizón que Napoleón le dio al ejército prusiano en las batallas de Jena y Auerstad en 1806 (antes de ayer… yo ni había nacido… como solía decir mi abuelo Ricardo).

Bonaparte, el Corso, revisando orgulloso sus tropas vencedoras

Con el dolor (escozor más bien) y la humillación de la derrota el ejército prusiano inició medio siglo de búsqueda-de-si-mismo (tal había sido el aplastamiento al que le había sometido el pequeño pero listo y endiablado corso) y concluyeron que su ejército, hasta entonces, había sido una organización atada por rígidos procedimientos. Un engranaje basado en los principios maquinistas instaurados por Taylor y que dominaron las estructuras jerárquicas de las empresas a mediados del siglo XX (bueno…. Hay alguna que todavía anda así…).

Como contraste, el ejército francés, no estaba organizado “a lo Taylor” sino que Bonaparte esperaba que sus generales utilizaran su iniciativa y actuaran sin órdenes detalladas siempre que estuvieran en línea con los objetivos globales. Y así lo hicieron, El resultado fue que el ejército galo tuvo una flexibilidad y capacidad de maniobra que volvió loca a la maquinaria-obediente-pero-no-pensante prusiana.

Como los prusianos del siglo XIX y sus herederos alemanes del XX son gente lista y trabajadora y persistente, pensaron (en alemán claro) “esto no vuelve a pasar, este francesito no nos la vuelve a pegar y se inventaron un concepto “Auftragstaktik” (ya con el nombre los enemigos se asustaban…) que lo desarrolló un viejo conocido de mi post, Helmuth von Moltke .

Básicamente, tras el palabro lo que había era una intención de que se fomentara la independencia, el espíritu crítico y la iniciativa de los subordinados al máximo. Este buen hombre, como contaba en un viejo post, dividió a los oficiales del ejército entre trabajadores tontos, trabajadores listos, vagos tontos y vagos listos y, os sorprenda o no, sus preferidos eran los vagos listos –hacían las cosas bien utilizando los recursos mínimos- y a los que más miedo tenía era a los trabajadores listos porque se la podían liar parda en una tarde (los actuales apagafuegos profesionales que les encanta trabajar, trabajar y que todo el mundo esté trabajando sin saber muy bien por qué…).

El astuto general prusiano concluyó que la clave era que las personas de todos los niveles comprendieran perfectamente bien las intenciones del alto mando para que empujaran y tomaran decisiones en la misma dirección.

Escribió que “Auftragstaktik” no quería ser un freno para la iniciativa sino conducirla en la dirección adecuada. Disciplina no quería decir seguir órdenes como borregos sino actuar de acuerdo con los objetivos.

Y empezó a acuñarse el término “Obediencia pensante” o “Obediencia inteligente” (Thinking Obedience). Se distinguió entre órdenes y misiones y los mandos empezaron a hablar de directivas y no de órdenes. Y directivas claras porque ya sabemos que (Meckel, otro general prusiano)

“la experiencia demuestra que cualquier orden que pueda ser malinterpretada,
será malintrerpretada”

Una batalla entre Moltke y Bonaparte hubiera estado más reñida…
danielecheverria

¿Tienen algo que ver el Champan, el Ejército y la Estrategia con un Project Manager feliz?

Nos habíamos quedado en que existía fricción, que las órdenes acaban llegando de cualquier manera y, además, el destinatario final le podía dar –tiene el día tonto- por no hacer caso, improvisar o, lo que es peor hacer lo que finalmente le ha llegado como orden inmediata a cumplir.

Finalizamos viendo cómo si cada miembro de la organización tiene claro lo que tienen que alcanzar, pueden y deben ser libres para decidir cómo hacer la tarea. Para que todos puedan beneficiarse de esta libertad, sin embargo, se les debe dar el enfoque claro y correcto.

Y de esto vamos a tratar hoy, algo con lo que todo Project manager sueña, se lo pide a Santa Claus, Los Reyes Magos,… que le descompongan la estrategia en objetivos fácilmente definidos y entregables, información puntual y relevante y un poco de cariño (ahora lo llaman coaching) para que tenga margen para hacer su trabajo y disfrutar con él.

Un tal M. Gratton, CEO de un tal Domaine Chandone, probablemente mientras paladeaba uno de los exquisitos champanes que comercializan, pensó en la idea del “Liderazgo de la/en la Misión (Missión Leadership) que, por otra parte no surgía de sus vivas neuronas estimuladas por las burbujas de la bebida, sino de su conocimiento de los protocolos de mando y delegación que –cómo no, otras la vez ellos¡- habían adoptado los ejércitos de la Gran Bretaña y la Gran América durante la Guerra del Golfo (yo lo pondría en plural…).

En ella, todo el mundo, desde los altos mandos a los que estaban en la línea del frente son entrenados para ser capaces de analizar la tarea encomendada que incluye una evaluación de la situación, los objetivos establecidos por su jefe y el jefe de su jefe (dos niveles), las acciones implícitas y los límites en los que podría moverse su actuación, sus grados de libertad. Esto es más complejo y como es entretenido y tiene historia lo dejamos para el siguiente post.

El caso es que el amigo Gratton observó que la clave de un análisis correcto de la tarea encomendada era que identificar cuanto antes “lo importante e irrenunciable” de la estrategia y evitar que conforme la orden vaya bajando escalones se desenfoque y acabe siendo irreconocible dando lugar a errores de acción gordos. Y pensó, ¡¡con esta idea voy a vender muuucho champán!!

Puesto que en su caso el proyecto (o el programa o el portfolio… ) estaba enfocado a cambiar el enfoque de venta de las tiendas a los bares y restaurantes para dirigirlo a los supermercados y tiendas de licores, se preocupó de que cada desglosara sus objetivos en tareas manejables y concretas, de que la alta dirección informara y entrenara a sus inmediatos inferiores y así sucesivamente hasta que cada uno supiera qué estaban haciendo y, sobre todo para qué lo estaban haciendo.

Curiosamente las ventas crecieron –los puntos del carnet de conducir entiendo que siguieron una tendencia inversamente proporcional-, la motivación de los trabajadores aumentó –no porque desayunaran con una copita- porque una vez que sabían porqué y para qué estaban haciendo las cosas tenían libertad para ver cómo abordarlas.

En definitiva, como decía nuestro amigo Gratton

“No habíamos estado utilizando nuestros (recursos) humanos. Un enfoque adecuado en la misión liberó su potencial. Ha sido una forma fantástica de lograr una ventaja competitiva real dejando a la gente libertad para explorar el “cómo” una vez que te has asegurado de que entienden perfectamente el “porqué”.

Dicho esto…

“Queridos Reyes Magos, este año he sido un Project manager muy bueno, no he dicho (excesivas) palabrotas, no he hecho (demasiado) la puñeta a mis compañeros, así que querría pediros que, como soy magos y todo lo podéis, me enviéis un jefe que me deje claro el porqué de mi trabajo y me deje tranquilo para que yo, que en eso sé más, me deje tranquilo para que vea la mejor manera de hacerlo”.
Aunque si, como dicen (yo no me lo creo, Sus Majestades son los padres…. A lo mejor me pasa como a este…

De la fricción al enfoque. Del Ejército a la Empresa. De...

“los líderes tiran a veces del mando equivocado en sus intentos de mejorar sus resultados –presionando para que se ejecuten bien los proyectos cuando en realidad necesita otra estrategia u optando por cambiar de rumbo cuando en realidad debieran mejorar la ejecución de sus proyectos. El resultado es un desperdicio de energía, pérdida de tiempo y bajo rendimiento continuado”. Michael Marakon

Vimos en el post anterior que la fricción es un término militar utilizado por primera vez por la generación de oficiales de estado mayor prusianos a los que durante el siglo XIX dieron cera las tropas napoleónicas. Y vimos como describe todo lo que fala, suele fallar o puede fallar una vez que la estrategia sale de la boca del atrincherado estratega y se topa con la cruda realidad.

(ver en el cuadro el momento de gloria en que el Bonaparte se entera de que gracias a él se había inventado el término)

Pero buena parte de esas circunstancias militares tienen su espejo en la realidad de nuestras empresas y organizaciones. Si hacemos una traducción militar-empresa libre (no he encontrado tal diccionario) nos encontraríamos con las siguientes circunstancias:

1. La clientela objetivo, el cliente a convencer, el entorno que vio nacer el proyecto, no es estático, tiene la manía de cambiar, a veces poco, pero siempre lo justo para incordiar

2. las reglas del juego cambian. Por ejemplo,

la (gran y pequeña) política,

los EGOs nunca insatisfechos y siempre crecientes,

las personalidades (cada uno y sus “cadaunadas”) y sus caracteres asociados
las intenciones mal entendidas,

el juego de la silla (desaparece una silla y sobra una persona y al acabar la música todos tratan de no quedarse fuera),

los reinos de taifas y sus reyes pensando en términos de SU departamento
y el cambio de circunstancias de organización (internas y externas),

se combinan para voltear las prioridades y que la estrategia acabe en un callejón sin salida (un fondo de saco, un cul-de-sac que diría Napoleón)

3. la rendición de cuentas •de aquella manera” es moneda corriente (pero esto ¿de quien era? Y o los objetivos no reflejan la misión o las personas no se sienten responsables de ellos.

4. La información necesaria no es perfecta, no está disponible, no está clara o se procesa y se interpreta de forma distinta por diferentes personas

(Un inciso… nuestra querida e ¿in?útil Real Academia de la Lengua nos ayuda con sus nuevas reglas como la de que no se debe acentuar la palabra “solo” nunca, lo que nos lleva a curiosidades como qué quiere decir “yo hago el amor solo dos veces al mes”. ¿Eres un/a flojo/a o es que te gusta estar solo…?

quizás sea un comentario políticamente improcedente y fuera de lugar pero… … es que le tengo una manía a la RAE…)

5. Y los mandos medios acaban de complicar las cosas. Cuanto más educados, peor es el problema ya por su capacidad para racionalizar sus reacciones, de ser políticamente correctos o de no querer enredar.

Seremos disléxicos...

De la fricción al enfoque…

… después de ver estos “pequeños desajustes” aprendemos cómo las decisiones diarias de los responsables dos o tres niveles jerárquicos más abajo pueden crear -o destruir-la estrategia de la empresa.

Sin embargo, si cada miembro de la organización tiene claro lo que tienen que alcanzar, pueden y deben ser libres para decidir cómo hacer la tarea. Para que todos puedan beneficiarse de esta libertad, sin embargo, se les debe dar el enfoque claro y correcto ( y no cambiarlo conforme cambie el aire).


Buena Semana Santa¡¡¡¡¡

La fricción, curioso concepto militar y ¿su aplicación al project management?

(Llamando por teléfono)
“¿Es la guerra? ¡ Dígale que se ponga¡”
Gila, humorista español

La fricción es un término militar utilizado por primera vez por la generación de oficiales de estado mayor del siglo XIX que surgieron a raíz de las guerras napoleónicas. Describe qué falla una vez que una magnífica y elaborada estrategia que requiere la coordinación y la colaboración de un gran número de diferentes unidades se topa con la (tozuda e imprevisible) realidad en el campo de batalla.
Y de acuerdo a estos aguerridos oficiales, la estrategia se va al garete por algunas o buena parte de las siguientes razones:

1. Las órdenes del cuartel general nunca llegan: el mensaje se pierde o se cepillan al mensajero (problemas de ruido, de idioma, de concepto, de tecnología,…)

2. Las órdenes se descubren o son decodificadas por el enemigo (lógicamente disgustado por el ataque y nada partidario del éxito de la estrategia contraria)

3. Las órdenes no están claras y/o se malinterpretan (pero me dijiste que… pero si yo entendí que… -en fin lo habitual)

4. La realidad no es exactamente como la habíamos supuesto y cambios en la realidad hacen que la orden no sea pueda o no se deba ejecutar.

5. El oficial en el frente no tiene los recursos para llevar a cabo la orden… (haz lo que puedas…)

6. El oficial en el frente está en desacuerdo con la orden y decide ir por libre y, saltándose a la torera la jerarquía militar, improvisar algo que le convenza más (menudo consejo de guerra que le espera si sale de esa –salvo que, no es el caso, sea un ejército moderno que da autonomía y libertad a sus mandos)

7. Las tropas son las que se niegan a obedecer y se amotinan (esto no lo hacemos ni de c….)

8. Toda la estrategia se ha basado en una falsa hipótesis –recordemos el políticamente incorrecto dicho inglés “when you asume, you make an “ass” of “u” and “me” (que me da vergüenza traducir…)-

!en definitiva mensajes claros y consensuados por favor¡

Así escribiéndolo, me da que como Project managers algo nos suele pasar. No…? Bueno a mí y a tí no pero seguro que tenemos una amigo que….

las reuniones de inicio y las reglas de juego (que si no...)

PMP en tu Empresa y…

52. preparados, listos, ya¡¡¡ Reunión de Inicio (Kick-off Meeting) 2ª parte

En fin, ¿Tienes tu algún “carácter fuerte en tus reuniones de equipo? ¿Cómo lo amansas-integras-echas-…? ¿Tienes alguna regla mágica para resolver los conflictos en tu equipo?

¿No? Pues conviene tenerlas, para que desde la primera reunión, todos sus participantes las tengan claras.

Bien amado y nunca suficientemente ponderado jefe, hasta ahora las reuniones de proyecto eran lo que antes se llamaba “una casa de tócame roque” –expresión cuyo origen nunca he sabido de donde viene pero tiene pinta que no es un lugar ordenado, organizado ni muy aseado-.

Pero con tu PMP esto cambiará¡

¿Quieres que mejoren las comunicaciones entre los equipos de proyecto y demás partes interesadas, que haya unas mejores relaciones de trabajo y, ya la bomba, un mejores resultados de proyecto? Pues necesitas tres cositas:

- juntar a todas las partes interesadas y tratar de que todas ellas tengan una misma visión del proyecto, que entiendan lo mismo, que hablen el mismo idioma (o algo similar)

- alinear al equipo como un rayo laser enfocado a lograr los mejores resultados posibles

- fijar unas pocas pero claras e inamovibles reglas de funcionamiento conjunto para que nadie se desmadre

Estas pocas pero claras reglas deben fijarlas el Project manager y su equipo y aquellas otras partes que vayan a andar por ahí merodeando entorno al proyecto. Y el lugar y el momento es la reunión de inicio de proyecto, kick-off meeting (tranquilo jefe que a nadie se le echa a patadas, que es un “phrasal verb” que se inventan los ingleses para liarnos y que no acabemos de aprender inglés nunca).

Y estas reglas deben definir lo que es aceptable y lo que es inaceptable, lo que se acepta y lo que conllevará la amonestación, tarjeta amarilla y tarjeta roja (hay cosas de roja directa y reunión de sanción¡). Establecer estas reglas, aceptadas y consensuadas (que tu PMP tiene un talante democrático…¡) es una de las primeras cosas que deben hacerse.

Pueden parecer hechas para controlar, para encorsetar,… pero no, son reglas básicas de conducta, “de urbanidad” que se decía antes. Y deben ser breves, ir al grano, centrar los aspectos más relevantes y, una vez fijadas, ¡a ejecutar el proyecto¡

Aunque suene un poco a rezo sectario, casi casi habría que hacer un auto de fe en el que los presentes dijeran, juraran o prometieran algo así como “estas reglas son necesarias y voy a apoyarlas y cumplirlas durante todo el proyecto” mientras apoyaran solemnemente la mano en el libro de Rita Mulcahy… (jefe, para los PMP, Rita es como su Mater Salvatoris que les ha ayudado a llegar al cielo de los certificados PMP).

Las reglas se centrarán en tres áreas: cómo vamos a lograr trabajar juntos (casi ná), cómo vamos a tomar las decisiones (te veo jefe, que te veo que quieres tomarlas todas tú por el artículo 33 pero no…) y cómo resolver los conflictos (que seguro, seguro, seguro habrá y muchos).

En relación a cómo trabajar juntos – cada cuanto nos reuniremos, quien debe asistir, quien reservará la sala (parece una bobada pero que me mande un tweet a @dnlecheverria quien nunca haya ido a una reunión y la sala esté ocupada), quien elaborará y distribuirá el orden del día (y con qué antelación) y quien traerá las tortillas, las cervezas y las servilletas (porque no solo de Project management 5 estrellas viene el hombre –o la mujer-).

Algunas reglas rápidas:

todos los que están en esa reunión deben asistir a todas las reuniones y si no pueden asistir deberán avisar al convocante, enviar un sustituto si procede (y no le pedimos una carta de la madre porque…),

si alguien muy relevante, por el tema a tratar no puede asistir, no pasa nada se cancela y convoca en cuanto se pueda,

(está va por los españoles) hablará una persona cada vez, no se admitirán las jaulas de grillos ni las conversaciones paralelas, ni se le cortará al que esté hablando

consenso significa “puedo soportarlo y, si insistís, apoyarlo”

compartir la información, transparencia en la información, si es bueno (o malo) para el proyecto todos deben saberlo

trata de ponerte en el lugar del otro, de aceptar sus puntos de vista (ahora lo llaman empatía)

lo que se dice, habla, comparte, discute, lanza, gruñe,… queda en el vestuario, no sale de la reunión

quien calla otorga (no vale decir “es que no me dejasteis hablar”, “es que estaba mirando mi móvil…”)

se requisarán móviles que suenen, i-pads, i-phones, i-nstrumentos varios que molesten y distraigan

las intervenciones, con en un popular programa de debate español, de 59 sg, y si se pasan, les quitan el micrófono (esto para no dar el gusto a los que se gustan a sí mismos, y se hablen –parece que- a sí mimos.

En relación a cómo tomar las decisiones… quien tiene voto (un hombre-mujer, un voto –esto te afecta jefe, porque, entiendo, eres hombre o mujer-), si las decisiones se toman por consenso o por mayoría, qué aspectos se pueden delegar a un sustituto y quien debe ser éste.

Alguna otra (qué fácil se dicen pero…):

respeto a las otras personas,

compartir la responsabilidad (somos un equipo y gana y pierde el equipo y si hay que decir algo se dice en… el
vestuario¡ ha quedado claro),

(esto va para los españoles) discutir, criticar las ideas no a las personas (que somos dados a olvidarnos de qué hablábamos y concentrarnos en a quién estamos dando)y acabar...

mentes abiertas, beneficio de la duda, somos igual de listos (o lo contrario), una segunda oportunidad,…

las decisiones tienen nombre y apellidos, fecha de caducidad e indicador de que se han cumplido

Y, por último, en relación a los conflictos, reglas no para evitarlos sino para afrontarlos positiva y constructivamente, o sea repetimos respeto, discutir las ideas, mentes abiertas, beneficio de la duda, ¿es realmente tan importante como para montar la que estamos liando?,…

Pero, bueno, de esto, quien éste o haya estado casado… ¿eh, jefe? Qué les vamos a contra que no sepan…

Hasta pronto¡

Plantar un árbol, tener un hijo, escribir un libro, el cura y sus porcentajes, los agradecimientos,...

"Un hombre (o una mujer) para ser completo, ha de plantar un árbol, tener un hijo y escribir un libro." Esta es la frase que se atribuye al poeta cubano José Martí.

Tras el día de hoy, ya puedo ir mañana al invernadero de mi ciudad y comprar un esqueje de un árbol para cumplir lo que la tradición dice que debe hacer todo hombre (y mujer) para realizarse.

Cuando tenía un montón de apuntes, post-its pegados en las páginas de los libros que mi pasión por la gestión de proyectos y que un buy-with-one-click de mi cuenta de amazon facilitaban su crecimiento (hasta que Ana, mi mujer, se enteró y me cambió la cuenta...)y tenía hojas y hojas escritas, pensé que ya tenía el 80% del trabajo hecho y solamente quedaba ese 20% restante.

Pero me pasó como al cura del pueblo que siempre estaba preocupado por la poca gente que iba a misa. Tanto que, incluso cuando le dijo su ayudante que prácticamente el 80% de los lugareños cumplía con los oficios, el respondió escandalizado ¡¡y qué me dices del otro 80%!!

Efectivamente, pensando que me quedaba un 20% para completarlo, resultó que me quedaba otro 80%. pero ya la decisión estaba tomada.

Es gordo como los libros de Stieg Larsson y entretenido como la guía de teléfonos por lo que. siendo positivos, afortunadamente mi mujer no tendrá el disgusto de la pareja del nórdico que vió como la millonaria herencia literaria de su amado compañero se la llevaban su familia a la que no quería ver ni en pintura.

Hubiera seguido dándole vueltas hasta probablemente decidir que necesitaba una vualta más cada vez. me acuerdo de un dicho del mundo de la gestión de proyectos que dice que 2un proyecto cambiará hasta que ya no haya tiempo para que cambie nada más". Silvia, de la Editorial, debía conocer este dicho cuando me puso el ultimatum. si no, hoy estaría rehaciendo esa frase, retoicando esa gráfica, quitando aquí, poniendo allí,... ¡ya lo corregirás en la segunda edición! me decía para aliviarme del miedo a dejármelo ir de mis manos...

en fin, será como sea, tendrá sus defectos, pero lo quiero como a un hijo al que espero que los que lo leáis lo hagás mejor con vuestras críticas (constructivas, please), vuestros comentarios (comedidos, please) y el feedback (es que retroalimentación me suena fatal)que reciba de los que lo lean, consulten, utilicen,...

para finalizar, gracias a Jorge y Joaquín quienes tomaron esta locura con paciencia y mucha profesionalidad y a Silvia y Anabel quienes hicieron que en los últimos días acabara pàreciéndose a un libro.

en fin, me voy a por el esqueje de roble, haya, chopo,... qué mas da¡¡

danielecheverria

http://tienda.wke.es/epages/Wke.sf/es_ES/?ObjectPath=/Shops/Wke/Products/20119071

empecemos bien, empecemos bien que si empezamos torcidos...

Pon un PMP en tu Empresa y…

51. preparados, listos, ya¡¡¡ Reunión de Inicio (Kick-off Meeting) 1ª parte

Una vez que hemos acabado la planificación, bonito y creativo periodo de noviazgo, llegó el momento de la ejecución. Y esto ya se parece más a un matrimonio. Y claro jefe, tú estás acostumbrado a que tu mujer mande en casa y tú a mandar en el trabajo. Y a que todo lo que cedes en casa, lo tengan que ceder otros en tu trabajo.

Y eso, sin ánimo de ofender, no está bien… (que no cedas y dejes hacer en el trabajo, en casa no me meto…)

Por eso es importante tener una reunión al cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del proyecto y comenzar con la ejecución del proyecto.

Aquí se deben sentar todos y todas (corrección jefe, corrección de género, que sino la subsecretaria de igualdad nos mete un paquete…. –y con razón- como hacen mis tres mujeres en casa cada vez que utilizo lenguaje sexista o poco correcto…).

Deben estar todas las partes implicadas en el proyecto –clientes, proveedores, project manager y equipo de proyecto,…- y deben mirarse a los ojos y sin pestañear decir que SI conocen los detalles del proyecto (y que lo digan claro que luego cuando algo se tuerce empezarán a decir que “si yo no estaba en esa reunión”, “que no entendí bien lo que se dijo”, “que si había salido a hablar por el móvil”,…) y se tratarán algunos aspectos especialmente relevantes del mismo.

“Todos para uno y uno para todos” era el lema de los Mosqueteros del Rey francés creados por la pluma (de escribir) de Alejandro Dumas. La unidad se establece o se pierde desde el pitido inicial. Si empezamos en desbandada, acabaremos como el rosario de la aurora.

Y esta unidad pasa por dos aspectos muy importantes:

• Reglas de juego claramente definidas

• Funciones y responsabilidades claramente definidas

Querido y amado jefe, a ti probablemente no te pase pues eres un gran jefe (recuérdame que te pida aumento de sueldo…) pero a otros jefes sí les ocurre y con demasiada frecuencia eso de que estén tan ansiosos por empezar a trabajar –trabajar, lo que nos gusta, trabajaaaar¡¡- en un proyecto que no tengan ese ratito para poner un poco de orden antes de empezar.

¿Vamos a dirigir un equipo recién formado –algo habitual en gestión de proyectos-¿. Qué gran oportunidad…

… Pero qué gran peligro si el equipo no empieza estableciendo de reglas de comportamiento claramente articuladas y unos roles y expectativas bien reflejados en negro sobre blanco –recuerde, amado jefe, que “verba volant, scripta manet” y que las palabras y las buenas intenciones se las lleva el viento si no hay un acta que las baje a la tierra-.

Los equipos de proyecto, sintiendo el aliento del jefe en la nuca, a menudo están ansiosos por ponerse a trabajar y mostrar resultados que apacigüen el ardor guerrero del superior. Obtener resultados pronto no está mal (siempre que sean buenos, preferentemente los esperados, o mejores, claro). Sin embargo, si saltan como fieras hambrientas a trabajar, hacer, trabajar, reunirse, trabajar, encender fuegos, apagar fuegos,… sin dedicarle un poco de tiempo a establecer las normas de combate, es probable que experimenten un camino lleno de baches, sustos, malentendidos y disgustos innecesarios. Un auténtico, en este caso en sentido estricto, un combate.

Los equipos de proyectos a menudo se olvidan –en tu empresa no, jefe, que tú tienes Project managers profesionales, pero en otras es el pan de cada día- establecer reglas de juego relativas a, por ejemplo:

la comunicación

¿Cómo nos comunicamos?
¿Cuáles son nuestras herramientas preferidas para la comunicación: el cara a cara, el correo electrónico, los sms, los twits, las teleconferencia,…?

O la gestión de las reuniones.

¿Cuáles son las reglas básicas de cada encuentro de trabajo?

¿Somos capaces (libres) de bloquear parte de nuestra apretada agenda para remangarnos y trabajar con el equipo?
¿Podemos establecer horarios en los que no programar reuniones -antes de las 9 am o después de la 18:00-?
¿Estamos de acuerdo en que no vamos a leer mensajes de correo electrónico durante las reuniones y que vamos a apagar o poner en silencio los móviles durante las reuniones –los juegos de marcianitos de la i-phone incluidos-?
¿Podemos ponernos de acuerdo en llegar puntuales?
¿Qué actitudes se van a permitir y qué comportamientos no se van a admitir?

O los conflictos de personalidad.

¿Alguna vez has estado en un equipo donde tienes alguien con un carácter fuerte y con ganas de mandar? Lo conoces, en el fondo le quieres y, no lo niegues, no puedes vivir sin el/ella (aunque podrías intentarlo y a veces te entran ganas de hacerlo…). Qué gran oportunidad de crecimiento.

Como dice el dalai lama..

“Sin el enemigo no puede surgir la paciencia o la tolerancia. Normalmente nuestros amigos no nos ponen a prueba ni nos ofrecen la oportunidad de cultivar la paciencia. Eso es algo que sólo pueden hacer los enemigos. Así que, desde este punto de vista, debemos considerar a nuestro enemigo un gran maestro y reverenciarlo incluso por habernos proporcionado esa preciosa oportunidad”.

Pues ya sabes cómo actuar ante ese personaje: viéndolo como una oportunidad de crecer como Project manager, como gestor de personas, como domador de fieras, como tú lo veas… Y seguro que encuentras la manera de establecer reglas de juego con las puedas controlar “los caracteres fuertes (forma fina de decir las malas l….)” y que todos puntos de vista tengan cabida.

Los equipos de proyecto debe establecer principios sobre cómo abordar y resolver los conflictos. Pero ¿El conflicto no es algo malo? No. Ni es bueno ni es malo. Es. Y sus consecuencias dependen….

Como buen PMP estoy firmemente convencido que los conflictos, como el aire, el agua, la alegría, la tristeza,… forman parte de la vida y hay que aceptarlos y tratar de resolverlos de tal manera que salgamos más sabios y más fuertes de ellos.

El conflicto forma parte de la naturaleza humana y es la consecuencia de vivir en un mundo imperfecto. Nadie es perfecto –como le contestan a Jack Lemmon en su última escena de “Con faldas a lo loco” (“traducción espanish” de “Some like it hot”).

¿Podemos como equipo, establecer reglas de juego consensuadas para analizar los conflictos y resolver tratar de lograr un compromiso?

O
¿Preferimos que las reuniones sean una tortura pensada
por el inquisidor Torquemada en sus momentos más sádicos?


La inquisición española by Monthy Python… Just great¡
http://www.youtube.com/watch?v=8mzfyVluiIU

En fin, ¿Tienes tu algún “carácter fuerte en tus reuniones de equipo? ¿Cómo lo amansas-integras-echas-…?

¿Tienes alguna regla mágica para resolver los conflictos en tu equipo?

Te lo piensas y seguimos en otro post….