26 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…11. Así es como planificará el proyecto, siguiendo este esquema ordenado y claro


Partirá de la base de que tiene claros todos los elementos marcados en naranja en el esquema siguiente:

·          los objetivos y requerimientos del producto por parte del cliente claros. -¡Cómo! ¿Qué no los tenemos claros y escritos y firmados por él? Entonces, volvamos al punto 5.-

·          que los hemos recogido en el acta de constitución o documento de requisitos del proyecto (project charter),
·          que sabemos quién no se nos debe olvidar a la hora de ir avanzando en la definición y ejecución del proyecto (los interesados o stakeholders) y cómo debemos ir informándoles y gestionando sus expectativas
·          y que hay que considerar no sólo la planificación del alcance, plazo y coste sino también la de los riesgos, recursos humanos, compras, comunicaciones, calidad y la que engloba a todas: la planificación de la integración o Plan de Dirección del Proyecto.
Nuestro Project manager profesional tomará el proceso de planificación como corresponde, como la parte más importante del proyecto, donde los errores, omisiones, prisas,... se pagan muy caros. Seguirá un esquema parecido a este que iremos viendo paso a paso:



Como este gráfico me ha costado mucho cargarlo, lo dejamos aquí, que hoy estoy más vago….

24 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…10. Y ya que sabe qué tiene que hacer y a quién no debe olvidarse, planificará (es un experto).



Si pones un Project Manager Profesional, PMP en tu empresa, una vez que sabe
·          qué tiene que hacer,
·          qué no debe olvidar,
·          con quién tiene que contar
·          y, sobre todo, para qué sirve su proyecto,
no hará como los demás yi se pondrá como un loco a hacer llamadas, a trabajar, a empezar a hacer cosas, valgan o no para el proyecto.
No. Aguantará la presión y tu aliento en su nuca porque sabe que toca pensar o reflexionar o planificar (que, aunque algunos atolondrados consideren que es una pérdida de tiempo, es la mejor inversión que se puede hacer y redundará en menores costes, menores plazos y mayor calidad del trabajo –eso sí, sin llegar a la parálisis por tanto análisis-).
En esta fase el project manager tiene que tener claro que gestionar un proyecto no consiste en hacer un bonito diagrama de barras, que cumpla con la fecha en la que amablemente le ha pedido el director que esté (aunque no se lo crea ninguno) y empezar “a ver qué pasa, ya iremos viendo”.
Planificar engloba bastante más que eso. Una planificación es mucho más que pensar en cómo voy a lograr entregar “eso” que me ha pedido el cliente para “mañana”. Un PMP sabe que planificar un proyecto implica planificar:
·          El alcance: Estimar el trabajo que necesita hacerse en el proyecto. Asegurarse de que nuestro servicio o producto tiene todo lo que se dijo que tendría y que no tenga nada que no deba tener para que se ejecute de la manera más eficiente.
·          El tiempo: Estimar el tiempo que llevará hacer todo el trabajo y el orden en que se van a hacer las diferentes actividades y cómo vamos a controlar que no se nos vaya el plazo tratando de que todos los hitos se cumplan en plazo.
·          El coste: Saber cuánto cuesta el proyecto, cuánto y cuándo hay financiar del proyecto, ver la manera de asegurar que se invierte correctamente y que no se producen desviaciones significativas.
·          La calidad: Documentar la manera de trabajar tan eficientemente como sea posible sin cometer errores en el producto y, en caso de producirse, detectándolo cuanto antes para que las acciones correctivas y los impactos sean lo menor posibles para lograr entregar el producto o servicio que cumpla las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, muy especialmente el cliente.
·          Los recursos humanos: Estimar los recursos humanos necesarios (cantidad, perfiles y tiempos), ver cómo poner al equipo a trabajar ayudando y motivándole y cómo se van a resolver conflictos que puedan surgir y cómo se va reconocer y recompensar el trabajo bien hecho.
·          Las comunicaciones: determinar los requerimientos de información y la forma de asegurarse de que todas las partes interesadas saben lo que necesitan saber para cumplir su función adecuadamente; esto es, manteniéndolas informadas con la información adecuada en el momento en que la necesitan para tomar las mejores decisiones en el ámbito que les compete.
·          Los riesgos: Planificar cómo se va a proteger el proyecto de cualquier evento negativo que pueda ocurrir o aprovechar las oportunidades que surjan y gestionar el riesgo u oportunidad con el plan de respuesta previsto cuando aparezca.
·          Las adquisiciones: identificando los trabajos que se realizarán externamente, encontrando contratistas y proveedores que ayuden a hacer bien el trabajo y estableciendo las reglas de funcionamiento a través de as condiciones y términos del contrato y la comunicación entre los responsables de la empresa y el proveedor.
·          La integración: o coordinación general de todas las áreas citadas. Aunque se ha colocado en último lugar es precisamente la planificación más importante de todas. Es la que documenta la forma de trabajar diaria del project manager para lograr que las planificaciones parciales tengan coherencia y permitan en la fase de ejecución un seguimiento coordinado y enfocado en todo momento a los objetivos establecidos.  
Sabiendo que planificar es mucho muchísimo más que una diagrama de barras presentado en bonito con microsoft project o similar, pasaremos a ver cómo proceder en esta fase tan vital del proyecto (y que, por desgracia, tan poco valoran los responsables y, lo que es peor, sus jefes que piensan que pensar o planificar no es trabajar). Pero, reposemos todo lo que implica planificar un poryecto.

22 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…9. Y realizará estas tareas para no dejarse nada ni nadie clave ya en el minuto 1 de partido (3)

  

c.  seguimos con las partes interesadas (pero es que son MUY importantes)

Y todo ello antes de que empiece el proyecto ya que, cuanto más tarde se identifiquen, más problemas y más gordos.  
Si tu gente se deja una parte interesada en el proyecto sin identificar (o la ha identificado pero no ha captado bien sus expectativas, sus requisitos,…) y aparece a mitad de la ejecución preguntando cándidamente “¿Pero porqué no habéis incorporado… …si es fundamental para que luego en la fase de operación podamos…? … es que hay que cambiarlo o no valdrá para nada…”.
En ese momento se acordará del malhadado día en que por empezar a “trabajar” pensaste que los temas de mantenimiento te los conocías razonablemente bien y no operaciones. A los PMP también les pasa, pero menos, porque tienen sus plantillas y listados de partes interesadas que guardan de proyectos anteriores y que van enriqueciendo con estas omisiones (errores se llama a lo que les pasa a otros)  para repasar que no se deja a nadie.
Como los Reyes Magos viven en casa y el presupuesto no llega para todos, de la revisión de las necesidades, requerimientos, sugerencias, expectativas,… de las partes interesadas se deberá seleccionar las prioritarias.
Y cómo las priorizamos?. La tríada Tiempo-Coste-Plazo no permite juegos de magia.
Pues, como dirá tu PMP ( o mi hija), ¡Chupadico!
Evaluando el potencial impacto que su apoyo o rechazo puede tener en el desarrollo exitoso del proyecto:
·          Quien nos la puede liar parda y quien puede simplemente molestar.
·          Quien manda y quien manda menos o nada –pero nos la puede jugar…-.
Sería grave para un project manager atender las solicitudes de un interesado con poca influencia y autoridad y que cuando aparezca el realmente importante, se deba rehacer trabajos ya avanzados con el siguiente coste, retraso y conflictos.
Tu PMP te presentará:
·          una lista con todas las partes interesadas (en ella estarás tú y estará él, y estarán personas que ni si te hubiera ocurrido que convenía ver “qué pensaban”).
·          una estrategia individualizada para los interesados como más relevantes. Será un documento que indique cómo gestionar a todos estos individuos o grupos –en este caso, al agruparlos, pudiendo mejorar la eficiencia en los recursos y dedicarles menos tiempo- para que, de forma proactiva, el project manager vaya analizando posibles problemas o conflictos durante la ejecución.
Además, estos PMP valen para todo¡ sabe que, además de potenciales riesgos, las partes interesadas son activos importantes para el proyecto, y buscarán su apoyo cuando sea necesario.
A los que no se pueda hacer caso, ….
·          se les informará –aquí se ve la asertividad de un buen comunicador, cuando hay que decir que no- de aquellos requerimientos que no han sido atendidos y las razones del rechazo de tal manera que tengan claro que se ha estudiado su propuesta pero, dentro del resultado final, no estará ese requisito solicitado.
·          eso sí, dando por seguro que lo intentarán… más tarde… en otro momento… cuando estemos despistados… cuando en el barullo de la ejecución bajemos la guardia…
Menos mal que el PMP les enseñará el acta de constitución, la lista de requerimientos aprobados que guardará lista y actualizada y les dirá “¡pues va a ser que no¡”O dicho más fino, “¡No, porque no está ni en el Acta de Constitución ni en el Enunciado del Alcance del Proyecto y además aquí puedes ver cómo en la lista de requerimientos se decidió no hacerlo por esta y esa razón!” Y se callará…. hasta la siguiente….

Dnl, Pamplona, 22 Noviembre

19 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…8. Y realizará estas tareas para no dejarse nada ni nadie clave ya en el minuto 1 de partido (2)

8.   Y realizará estas tareas para no dejarse nada ni nadie clave ya en el minuto 1 de partido (2)


b.  el registro de las partes interesadas

¿En qué consiste? Muy fácil (para un PMP, claro), pero puede que, a veces, trabajoso y tedioso, pero necesario como nada en un proyecto: identificar todas, repetimos, todas las partes interesadas en el proyecto. ¿Dónde? ¿Cómo?
Vamos por partes porque, aquí se está preparando la alineación, masajistas, presidente del club, entrenador, jugadores, fichajes… y cómo te dejes alguno y que, encima, tenga algo importante que decir y que, encima, tenga poder,… la c……. Burt Lancaster¡¡
Esto se hace muy al principio porque la capacidad de las partes interesadas para influenciar (echarte una mano o echarte una mano al cuello) las características finales del proyecto es máxima al inicio del proyecto y mínima al final. Y para ello, tu incansable y bien preparado y armado con la paciencia del santo Job, analizará las necesidades, deseos, expectativas (tono suena vaporoso, intangible,…) y las convertirá en requerimientos (que se ven, se tocan, se usan,… se cobran –si los has cumplido, claro-.
Cuanto mejor haga esto, menor problemas tendrá después. Como dicen en la Pérfida Albión “An ounce of prevention is worth a pound of cure” y que, en castizo decimos “más vale prevenir que curar”. Cuanto mejor la haga menos inclusiones imprevistas se producirán durante la ejecución del proyecto, nadie podrá decir “¡¡es que no me avisasteis!!”
Tu PMP buscará personas u organizaciones que:
·          tengan intereses creados entorno al proyecto

·          y puedan estar activamente implicadas y trabajando en el proyecto

·          o que deban suministrar entradas o recibir resultados del proyecto o alguno de sus procesos

·          o que tengan algo que ganar o perder como resultado del proyecto

·          o que, simplemente, ven que les van a sacar de su zona de confort (y eso duele…)

Berman (2010, PMI) –tu PMP se habrá leído sus obras completas segurísimo, no te preocupes- los divide en un bonito artículo -que simplifico mucho-:
·          los activadores- los que montan y tiran del carro,
·          los disidentes –los que ponen chinas en el camino
·          los pasajeros –los que, bueno, si ha de hacerse se hace,…para eso estamos
·          los conductores –los que conducen el carro y echan una mano a los activadores
y tu PMP conocerá su sabia conclusión –qué capacidad de síntesis la de Berman con lo barroco que soy yo-:
·          que tiene que tener cuidado porque las partes interesadas y su influencia no es fija
·          que unos pueden pasar de pasajeros a disidentes, otros de disidentes a otra empresa,…
·          que el PMP debe tratar de que el carro avance hacia donde está previsto buscando la guía de los activadores, trabajando codo a codo con los conductores y buscando pasajeros influyentes que le echen una mano para que los disidentes se vayan subiendo al carro.
Sabiendo todo esto, para cada todos y cada uno de los interesados, repetimos, para cada todos y cada uno de los interesados, indagará
·          qué esperan del proyecto,
·          cómo creen que debe ser,
·          cómo consideran que debiera abordarse,
·          qué interés tienen en el proyecto.
·          qué temen del proyecto,
·          qué….

Y Escucharles, escucharles y escucharles.
Y Preguntarles, preguntarles y preguntarles.
Y Confirmar que el PMP y cada una de las partes entrevistadas han entendido lo mismo.
Y Repetimos, confirmar que ambas partes han entendido lo mismo. Que se van a su sitio con la misma idea en la cabeza.
Pero, en esto, nuestro project manager es un fiera. No da nada por supuesto, no asume que nada haya sido comprendido a la primera –no porque dude de la inteligencia del interlocutor sino porque se acuerda de lo que decía G.B. Shaw, “el mayor problema de la comunicación es la ilusión de pensar que ha ocurrido”.  Y utilizará sus artes de escucha activa, confirmando lo oído, poniéndolo en otras palabras, repitiendo hasta la saciedad “entonces, ¿ los que usted quiere/necesita/tema es…?

17 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…. 7. Y realizará estas tareas para no dejarse nada ni nadie clave ya en el minuto 1 de partido (1)


a. El acta de constitución (en inglés suena mejor, project charter, lo de “acta de constitución” impresiona…)
Si, como venimos repitiendo –y creo que en tu rostro se ve más receptividad-, pones un PMP en tu empresa, tras situarse y reconocer bien el campo de juego, se pondrá a hacer las dos cosas más importantes de todo el proyecto. Así, sin haber cogido el boli (bueno el teclado…-que si no delato mi edad-). Dos documentos, dos actividades que, de no hacerse bien, pueden dar al traste con el proyecto. Nuestro PMP tiene clara su importancia, así que tranquilo. Tiene grabado que los errores en estos primeros pasos se pagan mucho más caros que los errores en la fase de ejecución.   
En primer lugar, cerrará con el cliente y contigo –acuérdate, que te llamará patrocinador- o solamente contigo si eres tú el interlocutor exclusivo con el cliente, el acta de constitución que, muy importante,  
·          autoriza formalmente el proyecto -el proyecto no existe antes-
·          nombra al responsable del proyecto, tu ya familiar Project Manager Profesional, y define sus responsabilidades para ponerse a trabajar sin dilación. 
·          y, sobre todo, documenta los requisitos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, para que todas tengan claro el alcance y no haya sorpresas después. Por escrito. Casi nada.
Este documento, importante dónde los haya porque es la base sobre la que se va a construir el proyecto, debe dejar bien claritas preguntas tan sencillas y tan complejas a veces como:
·          en qué consiste el proyecto,
·          quién tiene la autoridad para liderar el proyecto y aprobar las entregas y los cambios (que habrá),
·          por qué se lanza este proyecto –por su rentabilidad económica, por una oportunidad de mercado, como parte de una estrategia empresarial, por necesidad de adaptarse a una nueva legislación,…-,
·          de qué recursos se van a disponer,
·          qué requisitos debe cumplir el producto, servicio o, en general, entregable que se enviará al cliente.
·          para no olvidarse del análisis de negocio y los objetivos, también recogerá cómo se integra el proyecto dentro de los objetivos estratégicos de la compañía y a qué objetivos concretos “apunta”
·          que riesgos u oportunidades –“riesgos positivos”-se intuyen en estos primeros lances del partido
En principio, en este documento los recursos, riesgos, requisitos del producto, presupuesto,.., se define a un nivel más alto porque ya tendremos tiempo en la fase de planificación de afinarlos bien. Pero, cuánto antes estén claros, consensuados, aprobados, escritos y firmados, mejor.
Tu project manager no cejará en su empeño hasta que todas las partes interesadas comprendan -de la misma manera- y estén de acuerdo con las especificaciones y requerimientos del producto y los trabajos que es necesario realizar antes de empezar a trabajar.
Te lo advierto, no dejará pasar un solo requerimiento vago, poco claro, ambiguo,… Ni le valdrán con emails, un cruce de palabras vagas de “haz un…. “
No es el momento pero se guarda en la manga muchas técnicas para lograrlo.

15 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…6. Como dice el Art. 1º. “Conocerás al personal”, se enterará bien dónde está y dónde se mete


 

Pon un Project Manager Profesional (PMP)  en tu empresa y tendrá claro que, antes de lanzarse a corre como un loco, a hacer llamadas, a ponerse el pinganillo y revolver toda la casa, deberá sentarse a pensar, sí, pensar –sé que lo estás pensando… todavía no lo has interiorizado… diciendo que no es trabajar… -¡¡ claro que es trabajar¡¡
Como te decía, en los primeros instantes de su apasionante, intensa (y a veces ingrata) tarea se propondrá:
·          Tener claro porqué se lanza ese proyecto y no otro, cuáles son sus objetivos (estudiarse muy bien el análisis de negocio -business case, si le pagas clases de inglés- y retenerlo y tenerlo como un mantra en su cabeza durante toda la vida del proyecto). Al principio parece fácil pero llegado un momento en el fragor y desenfreno del día a día del proyecto se nos olvida hasta cómo nos llamamos.
J. Welch, CEO de General Electric, decía que la única manera de no perder de vista los objetivos era repetírtelos a ti y a tu equipo una y otra vez, sin cambiar un ápice tu mensaje, aunque llegue un momento que te acabes aburriendo de repetirlos y haya otro justo al lado dando otros diferentes.
·          Tener muy claras cuáles son las hipótesis iniciales del proyecto, las que se han tenido en cuenta para elegirlo y tener claro que detrás de cada hipótesis o asunción se esconde un riesgo (el de no cumplirse lo asumido). Tu project manager se aplicará nuevamente el consejo del Sr Welch y no se olvidará cuál es la base del proyecto en ningún momento. 
·          Tener muy claras las restricciones (el plazo, el coste, los imperativos legales, sociales,…) que deben ser ley. Aceptarlos. Son así, están ahí. Aunque molesten. Adáptate. “Be water my friend” que decía Bruce Lee en el anuncio de ¿BMW?. 
Tu PMP, como es razonablemente vago y no le gusta gastar energías en aquello que no tiene remedio escribirá en su agenda “dame fuerzas para cambiar lo que puedo cambiar, dame paciencia para aceptar lo que no puedo cambiar; pero, sobre todo, dame Señor, sabiduría para distinguir entre ambas”
·          Repasar cuál es la cultura, procesos y procedimientos de la compañía (“cómo se hacen las cosas aquí”). En este caso, los project managers de verdad son muy realistas y saben que la cultura de la empresa no se cambia como el cambio no venga de muy muy arriba y con mucha mucha energía y mucho mucho savoir faire.
Así que se aplicará la parte que dice “dame paciencia para aceptar lo que no puedo cambiar” y sacará el máximo partido de las cosas buenas que tenga ya preparadas y puede aprovechar –porque, un project manager siempre comprobará que no ha habido alguien antes en la empresa que haya inventado la rueda para no tomarse la molestia de hacerlo-.
·          Decidir si lo aborda  de una vez o lo divide en fases (diseño, prototipo, experimentación, implantación,…) y, así, en cada fase se decide si se sigue adelante o se archiva. Este aspecto es muy importante muy especialmente en proyectos que requieren inversiones fuertes. En este caso, se aplica lo de “experimentos con gaseosa” y el proyecto se planteará, por ejemplo, en fases sucesivas: viabilidad, diseño, prototipo, ingeniería detalle, modelo piloto,… y cada una de estas fases se tratará como un proyecto separado. 
Al final de la fase de estudio de viabilidad, al cerrar “el proyecto”, el project manager presentará toda la documentación para que el comité de sabios (los anglosajones,  más peliculeros lo llaman el “murder board” y al hito “Kill point”) vea si merece la pena pasar a la siguiente fase que implicará más recursos, más tiempo,…
Si se decide proseguir, se iniciará un nuevo proyecto con los elementos que hay que preparar al inicio de cada proyecto serio. Pero eso, será mañana ya que -como decía Groucho Marx en su divertido pero muy interesante autobiografía “Groucho y yo”- “no he tenido tiempo de comprobarlo, tengo sesión de masaje a las tres y me estoy quedando sin papel”.  
(Aprovechando que Groucho pasa por aquí, me permito invitaros a que leáis los 5 posts sobre su vida que escribí en un ataque de marxismo: http://sunnydnl.blogspot.com/2010/10/groucho-and-me-part-one.html ) . Como me dice mi madre (refiriéndose a ir a la iglesia), mal no os hará.

12 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…5. Empezaréis el proyecto "comme il faut"


5.       Empezaréis el proyecto comme il faut -que diría Sarkozy el Grande (en poder, no estatura)-


Seguramente como socio o director o ambas cosas de la empresa, no sabrás que el project manager profesional, PMP, puede referirse a ti en sus papeles como patrocinador o incluso sponsor. No te apures. Ni te mosquees. No es snobismo. En su jerga es “Quien Manda” ya sea el Cliente, ya seas tú como Director de la empresa que lanza el proyecto, ya seas tú como responsable de la empresa ante el cliente. En definitiva, quien pone la pasta  -y quien la pone, manda-.  Cuando te llame patrocinador o “sponsor”, tómalo como un halago (y como una responsabilidad).
El cliente que te contrata o tú como director de la empresa habréis detectado una necesidad de negocio y habréis visto que es viable, que es rentable y que está en concordancia con la estrategia marcada por la empresa. ¡Perfecto¡ Si el Banco no dice lo contrario, ¡tenemos un proyecto¡
En este caso, el cliente o tú prepararéis un documento –el PMP, ya sabes que toda disciplina que se precie debe tener su jerga incomprensible-  que llamará “acta de constitución” o “project charter (si va a clases de inglés)”-.
Este documento, cuidadín, cuidadín, es muy pero que muy importante. Da (a) luz al proyecto. El proyecto existe en cuanto se prepara y firma por ambas partes –cliente y proveedor-. No antes. Antes no se dedica un euro él. De hecho, implica
·          la aprobación para comprometer recursos de la organización en el proyecto,
·          nombrar al project manager responsable de sacarlo adelante y definir sus atribuciones.
·          Repetimos,  definir sus atribuciones: en qué tiene capacidad de decisión, en qué no, en qué y sobre quién tiene autoridad y en qué no y sobre todo cúal va ser su relación con los todopoderosos reyes de taifas…. esto… jefes de departamento, quería decir-
·          y le da vía libre para que empiece a pensar (he escrito pensar, no trabajar, porque pensar es “dos veces trabajar”).
“……Y Tarari, tararí¡¡¡¡ en este preciso instante el responsable del proyecto, tu enérgico y trabajador técnico oye el pistoletazo de salida y empieza rápidamente a trabajar, a pensar cómo hacerlo, … antes incluso de entender claramente QUÉ tiene que hacer…. Qué remedio, siente el aliento del jefe en la nuca y el plazo en rojo chillón en su calendario…… “
Tranquilo, eso era antes. Cuando tenías un magnífico técnico pero sin formación en gestión de proyectos. Un PMP está hecho de otra pasta y, si no lo está, lo disimula –y entrena para acabar estándolo –qué remedio- . Porque sabe -lee mucho y se forma y aprende constantemente- que la primera razón por la que los equipos no cumplen sus objetivos es… …¡¡porque no los tienen claros!!. O, en el hipotético caso de que los tengan, y hasta parezcan claros, cliente, patrocinador (permíteme ya que te llame así con confianza) y project manager los entiendan de una manera diferente.
Y los errores de alcance en esta fase embrionaria del proyecto, se pagan muy, pero que muy caros (los finos lo llaman el “coste de la no calidad en la fase de desarrollo” –los menos finos “pifiarla nada más empezar”-).
En estos primeros pases del baile, conviene estar atento a no dar un traspiés.
Si pones un project manager profesional en tu proyecto, te aseguro que se lo tomará muy en serio, muy en serio, consciente de que dejarse algo gordo, olvidarse de alguien importante en esta fase, dolerá mucho mucho cuando la nave esté en marcha.
Antes de mover un dedo, buscará algunos documentos importantes –tranquilo, si no los tienes, el PMP los preparará e irán sirviendo para otros proyectos completándose con los errores (llamémosles lecciones aprendidas que duele menos) cometidos en cada proyecto y haciendo que tu empresa tenga una base de conocimiento por escrito (los finos la llaman explícita) y no en la cabeza de los empleados que un día de dejan tirado (¡ingratos¡)  y se lo llevan consigo . Verba volant, scripta manet (que traducido directamente del latín es: que se vaya pero que lo deje todo escrito para que el siguiente project manager no cometa los mismos errores¡).
¿Cuáles serán esos documentos?
·          La cultura de la empresa, algo que nunca sabe bien uno que es pero que un buen profesor lo definió “como la forma en se hacen las cosas aquí” y que lleva implícitos valores, formas de vestir, formas de comunicarse, importancia de la jerarquía o no,…
·          Los activos de los procesos de la organización que abarcan planes, políticas, procedimientos y directrices ya formales ya informales, las bases de conocimiento de la organización, lecciones aprendidas e información histórica,… y que tu PMP sabe perfectamente que se dividen en dos categorías:  
Procesos y procedimientos: 
cómo trabaja la empresa, los sistemas que ha desarrollado para hacerlo de una forma homogénea y cada vez más eficiente, políticas y procedimientos de calidad, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempeño técnico, plantillas de trabajo para actas, informes, estructuras de desglose de los trabajos, registros de riesgos, procedimientos de control de cambios, procedimientos de control de riesgos,…
Si ya existen, el project manager no perderá el tiempo en inventar la rueda. Utilizará los existentes y el tiempo ahorrado lo dedicará a adecuarlos bien al proyecto concreto
Base corporativa de Conocimiento:
Que recogen toda la información de proyectos anteriores y que permite una mejora continua mediante su uso en futuros proyectos como son bases de datos de mediciones de procesos y productos, archivos de proyectos,  bases de conocimiento de lecciones aprendidas, de gestión de los problemas y defectos, de las soluciones adoptadas y los resultados obtenidos
Y con todo ello, se lanza a dar los cinco pasos necesarios e imprescindibles para, repito, no dejarse algo gordo u olvidarse a alguien importante, nada más empezar…
Descansamos y entonces sí que iniciamos el proyecto… (¡que ya lo hemos empezado, eh? Todo lo anterior es imprescindible para el proyecto)

10 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…4.Tendrás alguien que sabe que un proyecto tiene unas fases que no merece la pena saltárselas

Pon un Project Manager Profesional (PMP)  en tu empresa y tendrá claro que, una vez definida la necesidad del proyecto éste tiene 5 grupos de procesos, todos ellos importantes y ninguno, salvo que quieras jugar a la ruleta,  hay que saltárselo –y te garantizo que tu PMP no se dejará convencer así porque sí-: inicio, planificación, ejecución, supervisión y control y cierre del proyecto:

Como buen PMP sabrá también que un proyecto no es algo lineal que, entra por una puerta, se trabaja, y sale por la otra puerta sin cambiar nada, sin contratiempos, sin problemas, sin mejoras, sin sustos; y sabrá que estos cinco grupos de procesos, aunque parezcan sencillos y muy lineales, forman un conjunto iterativo dentro de cada grupo y entre grupos de procesos.
Tu PMP estará muy atento, es su trabajo, lo tiene claro -y le pagan (no lo suficiente) por ello- a todas las iteraciones y muy especialmente a las que se producen entre grupos de procesos que se presentan en el esquema anterior en líneas discontinuas. 
Nuestro hombre se desvelará por cumplir lo establecido y para ello estará atento al avance del proyecto, el desempeño en cada área e identificará las variaciones que se produzcan:
·          Si se requieren cambios que no afectan significativamente a la planificación (retroalimentación) se documentan y se sigue adelante sin incordiar al jefe, a tí, a quien va dirigida esta serie, porque le has contratado para que evite y, si no es posible, resuelva los problemas  sin creártelos a ti (así tu te dedicas a otras cosas más importantes como buscar nuevos negocios, nuevos socios,… ya comiendo ya jugando al golf con quien corresponda).
Porque tanto él como tu sabéis que una organización es más sana y funciona mejor cuando se resuelven los problemas en el nivel más bajo posible, preferentemente en el que se han creado.
·          Si se detectan necesidades de cambios que lleven a ajustar la planificación inicial, no pasa nada. El resto puede ponerse nervioso pero tu PMP, no. Ya nos avisó Charles Darwin –o por lo menos a los project manager profesionales nos lo dijo personalmente tras darnos el disgusto de decirnos quien era nuestro tatatata…  …rabuelo- que no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni siquiera las más inteligentes, sino las que tienen mayor capacidad de adaptación al cambio.
Aunque el proyecto esté bien planificado –de los no planificados ni hablamos- ¿Has trabajado alguna vez en un proyecto que sus premisas, objetivos, responsables,… no hayan cambiado durante el proyecto? Entonces, ¿Por qué sorprendernos, enfadarnos, y frustrarnos cuando algo cambia en el proyecto?
Tu ya casi imprescindible PMP, antes de asustarte con el cambio y ponerte nervioso quizás sin necesidad –como seguro que harán los bomberos de tu empresa a los que les encanta encender y apagar fuegos para que se les vea que trabajan mucho (se les suele reconocer hablando por el pinganillo a todas horas, por los pasillos, son inconfundibles),
o         cuantificará las consecuencias del cambio sobre el proyecto –sobre todo el proyecto: su plazo, su coste, sus riesgos,…-
o         aplicará el protocolo que habrá definido, que habrás aprobado y que os valdrá para el resto de proyectos –con las mejoras que vayáis introduciendo con lo que aprendáis de cada proyecto- para gestionar bien los cambios
o         y tomaréis la mejor decisión posible -o al menos de forma sistemática y con todos los datos (errar es de humanos, pero si encima no tienen datos….)- habiendo realizado un análisis completo antes de tomar una determinación sobre si realiza o no el cambio.
Ah¡ y sin olvidaros de informar a quien debe estar informado y a seguir trabajando que el proyecto no para.
·          Siempre cabe, no es lo habitual, pero puede ocurrir –c’est la vie¡- que durante el desarrollo del proyecto se vea que las condiciones que lo hicieron viable,  oportuno, estratégico para la empresa cambien o que el cliente, -siempre impredecible- decida durante su ejecución que ya no le interesa continuar, que el proyecto hay que redefinirlo, que ha aparecido una nueva tecnología y el proyecto hay que replantearlo con ella.
En este caso, si cambian las propias bases del proyecto -el acta de constitución que veremos otro día- estamos ante un nuevo proyecto. El que tenemos entre manos debemos cerrarlo según el proceso de cierre establecidos en el contrato con el cliente y los de cierre que tenga definida la empresa -si no los tienes, tranquilo, los tendrás con el primer proyecto que encargues a tu PMP, porque éste sabe lo importante que es cerrar bien un proyecto y no salir corriendo a por otro-.
Pero  no hablemos de cerrar el proyecto que todavía no lo hemos empezado…

8 de noviembre de 2010

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…3. Tendrás alguien capaz de gestionar con total responsabilidad un proyecto


 

Pon un Project Manager Profesional (PMP) en tu empresa y tendrás alguien en tu equipo que tiene clarísimo
·          cómo identificar, planificar, organizar, supervisar, controlar todas las actividades del proyecto y cerrarlo en condiciones.
·          que él es el máximo responsable del proyecto y no andará buscando culpables donde no los hay, ni escondiéndose al primer problema.  
·          cómo gestionar los procesos que requiera el proyecto y aplicar las técnicas y herramientas más adecuadas para cumplir los objetivos del proyecto -dejando contento al cliente- y así los de la empresa.
Por otra parte -lo llevan en la sangre, en el conocimiento y en la convicción de su necesidad- será ordenado y tendrá claro que cada proyecto requiere completar cada una de las etapas de su vida:
·          inicio –donde establecerá los requerimientos del cliente y los objetivos del proyecto con tu ayuda-
·          planificación (y todavía no se ha puesto a “trabajar”, “solamente” ha estado pensando y esto requiere paciencia por tu parte de la que no te arrepentirás),
·          ponerlo en marcha y ejecutarlo (ahora sí que “trabaja” y hace trabajar a su equipo) manteniendo informadas a todas las partes interesadas que, por otra parte, tienen la costumbre (muy especialmente el cliente) de
·          monitorizar los trabajos, medir y evaluar el avance y reportar sobre el desempeño,
·          y cerrarlo (ya veremos lo cien que lo hace más adelante),  entregarlo al cliente (con el alcance, presupuesto y plazo acordado) y celebrarlo con sus compañeros ¡que un PMP vale también para esto (y sabe que debe hacerlo para mantener a su gente motivada y reconocida)¡.
Como ves, trabajo no le falta¡
En definitiva tendrás alguien capaz de actuar como un “director general de una empresa que tiene una duración determinada (el plazo del proyecto)” y capaz de planificar un tipo de trabajos, los proyectos,  en los que planificar bien es asunto de vida o muerte (para no ser tan trágicos, de éxito o fracaso).
Y, por el mismo precio, no solo resolverá problemas –eso lo hace cualquiera- sino que ni los creará y evitará que ocurran. Un PMP tiene claro que no se le contrata para que resuelva problemas sino para que no los haya. De ahí la necesidad de que sea una persona proactiva y tenga claro lo que es la gestión de riesgos de un proyecto.