¿Porqué fallan los proyectos?

Dirigido a: gestores de proyectos que quieran aprender de los errores y exponer los suyos.

Presenta y modera: Daniel Echeverría

Presenta las conclusiones obtenidas de las aportaciones recibidas Asun Ayesa

Mesa de trabajo y debate abierto
Fecha 17 de febrero de 2011
Hora: 18.00 horas
Lugar : Salón de actos CEIN
Organiza: ANGP
Colabora: CEIN

en la última reunión de la ANGP, nos comprometimos a organizar una mesa redonda. hemos elegido el tema ¿porqué fallan los proyectos?

para que sea más participativa, os adjuntamos una ficha para que la llevéis rellena.

no penséis en un proyecto abstracto, en teorías o cosas que hayáis leído. sino enn algo que os pasó a vosotros. sí, ese error, ese acierto, ese tropezón en la misma piedra...

¿porqué fallan los proyectos? tema facilito.....

los que no podáis asistir pero os apetezca contarnos ese error que no deséais que cometamos los demás, por favor decídnoslo antes de que sea demasiado tarde, enviando un email a Asun Ayesa asun.ayesa@gmail.com con el formato de ficha que os hemos adjuntado, ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE Y LO COMETAMOS¡¡¡¡.

Calidad ¿Qué? ¿Cuánta? ¿Para quién?

Pon un PMP en tu Empresa y…

31.       seguirá con la calidad  y te hará ver que la calidad es difícil de definir

Cuando tu PMP hable contigo y otros compañeros de la empresa sobre la calidad hay dos temas que constantemente chocan: la "perfección" y "valor de la inversión".  

Las personas con deformación técnica tienden a hablar de calidad en términos de alcanzar la perfección técnica. Para este grupo, la calidad es similar a hacer las cosas bien, con buenos materiales,… Los profesionales de las tecnologías de la información tienden a centrarse en cómo el sistema se hace (herramientas utilizadas, la estructura de la base de datos y código, etc), no en lo que el sistema ofrece.

Ciertamente, hacer las cosas bien, con buenos recursos humanos y materiales tiene su lugar en la definición de calidad. Al comprar un coche o los muebles, todos examinamos si su fabricación y acabados son de calidad. Nos preguntamos, "¿Durará?" “¿Cuánto me aguantará?"

Sin embargo, para la alta dirección la calidad se analiza en términos de satisfacer las expectativas de clientes, accionistas –y, ya para nota, empleados-. Su atención se centra más en el resultado de la calidad que en el proceso en sí. Por ejemplo:

Para el cliente:

Calidad = Lealtad sostenida del cliente. Si el cliente lo gusta, lo quiere y sigue comprándolo. Entonces, la calidad debe ser buena

Para el Accionista:

Calidad = retorno de inversión (poderoso caballero es don dinero…). Si el precio de las acciones está subiendo y los dividendos van en aumento, entonces, la empresa trabaja con calidad (los ensayos, especificaciones y otras chucherías pillan lejos, muy muy abajo)

Para el empleado:

Calidad = buenas condiciones laborales. Si el salario es competitivo, el medio ambiente agradable y hay posibilidades de desarrollar una carrera profesional (promociones, subidas salariales frecuentes y generosas), entonces, la empresa es un lugar de trabajo de calidad.

Si se pone demasiado énfasis en tener recursos humanos y materiales de calidad el costo de producción puede hacer que el producto deje de ser competitivo y repercutir negativamente en:

1. Los clientes que no pueden pagar y no va a comprar, lo que hace que...

2. Los accionistas se resientan y vean cómo baja el retorno de la inversión, lo que hará que...

3. Los empleados empiecen a tener un entorno de trabajo más estresante y la pérdida de empleos potenciales.

Por el contrario, si la empresa pone demasiado énfasis en abaratar calidad en recursos humanos y materiales, la lealtad sostenida del cliente puede ser sacrificada debido a la falta de fiabilidad y durabilidad del producto. Una vez más, esto afecta a las partes interesadas de la empresa negativamente:

1. Los clientes compran a sus competidores, lo que ...

2. Los accionistas de sufrir malos rendimientos basados en las ventas en declive, lo que ...

3. Los empleados que sufren los entornos de trabajo más estresante debido a los despidos, los controles estrictos de costos y la falta de oportunidades de crecimiento.

El dilema no qué es calidad sino buscar un equilibrio entre ventajas y desventajas para la empresa y para las expectativas de valor para el cliente. Solo tiene sentido que sean quienes se benefician de ella quienes definan la calidad. Por lo tanto, la verdadera pregunta es "¿Cuánta calidad es suficiente?

En definitiva el problema se centra en comprender y definir las necesidades de las partes interesadas en torno a un modelo de calidad.

El inmenso error de Toyota con su freno en 2010 dañó la imagen de la empresa como fabricante de automóviles de calidad –precisamente a quienes nos habían enseñado qué era, cómo se lograba y cómo se mejoraba la calidad. Sin embargo, nos volvieron a enseñar otra cosa:

que uno puede cometer un error así

 si reacciona a tiempo,

atiende al cliente aceptando el error,

gasta un record mundial en incentivos para retirar del mercado el mayor número de coches de la historia,…

el cliente lo agradece y… qué ocurrió… las ventas de Toyota se dispararon.

Esto nos demuestra con creces que, jugando con incentivos y ofertas, los temores sobre la fiabilidad de Toyota se desvaneció rápidamente y que…

… la calidad de un término muy muy muy relativo desde el punto de vista del consumidor.

hablamos de lo mismo cuando hablamos de calidad?

Pon un PMP en tu Empresa y…

30..       seguirá con la calidad pero se sentará contigo para ver si habláis de lo mismo

Como decía dios al sacerdote, no conviene confundir productos con resultados, acciones con objetivos

(yo pienso, con todos mis respetos, que el dios del chiste era un mal jefe porque no le dejó claros los objetivos desde el principio… espero no haber cometido herejía y que el ultra-voz de la conferencia episcopal me castigue sin postre y escuchando los grandes éxitos de María Ostiz en penitencia).

Tu PMP sí que cree que la calidad tiene que ver con si un proyecto se entrega de acuerdo a los requisitos especificados, si se termina a tiempo y, ya para nota, dentro del presupuesto. Y sí que si se cumple todo ello, podemos aventurarnos a decir –no asegurar- que, en principio, en principio, el proyecto ha sido un éxito.

Pero también sabe de muchos proyectos que se ha cumplido la santísima trinidad –tiempo, coste, calidad- y el cliente se ha quedado frío y otras en las que no habiéndose cumplido, el cliente esté encantado con nosotros –y en cambio el jefe nos mire con cara de ogro- o viceversa. No. No cree que la tríada celestial del project management sea el único camino al paraíso (ni que su incumplimiento nos lleve al infierno –donde, por cierto, se encontraría con más project managers…-). De hecho, creo que son una medida incompleta de éxito.

Está convencido –y cuando a un PMP se le mete algo en la cabeza….-de que la medida real del éxito o no del proyecto es si proporciona valor a la organización y al cliente. Y la definición de valor es diferente de organización a organización.

Para algunas organizaciones, el éxito de un proyecto puede ser medido en términos de retorno de la inversión obtenida por los ingresos obtenidos con el proyecto, para unos los beneficios a corto plazo –sangrando al cliente o no- y para otros los beneficios a medio-largo plazo (dejándole con sangre al cliente y fidelizándolo), para otros puede ser que sea el dinero ahorrado o incluso un aumento en la capacidad de controlar y seguir los procesos.

Lo que sí es cierto y en eso están de acuerdo todas las organizaciones –y sino, más les vale que lo vayan asimilando- es que cualquiera que sea el valor de negocio se supone que el proyecto para aportar, deben ser identificados y acordados antes de comenzar el proyecto. Si el proyecto no aporta el valor identificado, el proyecto ha fracasado.

Este tipo de medida permite cambios en el alcance y el plazo sin que haya un impacto negativo en la capacidad de los proyectos para proporcionar el valor prometido.

Los líderes del proyecto, y tu PMP es uno de ellos –por eso te cuesta más al mes- se centrará en proporcionar valor empresarial porque tiene una idea muy clara de lo que significa que sus proyectos tienen éxito. No se cree del todo –no me extraña- el misterio (¿por qué lo llamarán así?) de la santísima trinidad y piensa que fuera de ella también hay luz.

Pon un PMP en tu Empresa y… 29. planificará (¡cómo no!) cómo lograr un producto que haga feliz al cliente

Si pones un PMP en tu empresa, querido empresario, director general,… gran jefe en definitiva, te hará una breve explicación de cómo le gusta abordar a él algo tan importante como es la calidad del nuevo producto que pretendéis lanzar. Para tu PMP la gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos de organización que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades e incluye tres procesos:

·          Planificación de la calidad

·          Aseguramiento de la Calidad

·          Control de Calidad de

1. La planificación de la calidad

Yu PMP tiene claro que se debe iniciar con una definición clara del objetivo del proyecto. Y no es fácil. Muchas preguntas y dudas conviene formular y aclarar:

¿Cuál es el producto o entrega supone llevar a cabo?

¿Qué aspecto tiene?

¿Qué se supone que tiene que hacer?

¿Cómo medimos la satisfacción del cliente?

¿en qué caso el cliente, al ver y utilizar nuestro producto o servicio, nos mirará con una sonrisa de oreja a oreja?

¿en qué caso el cliente, al ver y utilizar nuestro producto o servicio, fruncirá el ceño y echará pestes?

La respuesta a estas y otras preguntas le ayudará a identificar y definir los objetivos de calidad, lo que le permitirá discutir el enfoque y los planes necesarios para alcanzar dichos objetivos. Esto incluirá

la evaluación de los riesgos de no alcanzar el éxito añorado (sonrisa de oreja a oreja -y otro contrato, a poder ser)

el establecimiento de requisitos de alto nivel (todavía no entraremos al detalle) altos estándares,

los métodos y pruebas para lograr, controlar, predecir y verificar el éxito (y el no-éxito a tiempo).

Para ello

se asegurará que incluye las tareas de gestión de calidad en el plan del proyecto –hay quien piensa que la calidad es gratis, no lleva tiempo y no requiere personas…¡¡cachondos!!-

y delegará estas tareas a algún miembro de su equipo de trabajo al que –no te quepa duda- lo tendrá ya evangelizado y repetirá como un mantra “calidad es hacer las cosas bien cuando nadie está mirando (Henry Ford)-

y, eso sí, les pedirá qué información, cada cuando y de qué modo quiere recibir para saber que las cosas van como se preveían y no llevarse disgustos demasiado tarde –que ya sabes que cuando más tarde descubramos un pastel, más caro será su arreglo-.

2. Aseguramiento de la Calidad

Aquí, ya te contará tu PMP, no se trata de ver si el producto, los entregables, están de acuerdo a lo requerido sino si el plan de calidad en particular y el plan de dirección del proyecto está llevando a cabo de una manera aceptable y si caben mejores (¡siempre!).

Tu PMP se organizará para que mediante el uso de los indicadores cualitativos y cuantitativos pueda medir que los procesos son los adecuados para dar como resultado un producto que logre satisfacer al cliente.

Estas pruebas o auditorías de calidad le ayudarán a predecir y verificar el logro de las metas y determinar la necesidad de acciones correctivas. E informar sobre el estado de la calidad en reuniones periódicas de revisión del proyecto.

3. Control de calidad

Por último preparará el control de calidad que no son sino técnicas operativas destinadas a garantizar los estándares de calidad. Aquí sí que se fijará en el producto. Que no se salga de tolerancias. Que sea lo que se había quedado. Y, sobre todo, que no le mandes nada incorrecto al cliente (que no suelen gustarle estas sorpresas).

Esto incluirá identificar, analizar y corregir los problemas. Si bien el aseguramiento de la calidad se produce antes de que un problema es identificado, el control de calidad es reactivo y se produce después de que un problema haya aparecido.

Algo que te repetirá hasta la saciedad: ¡¡jefe, mejor planificar y prevenir la calidad que inspeccionarla!!

El control de calidad supervisa los resultados específicos del proyecto y determina el cumplimiento de las normas aplicables. También identifica los factores de riesgo del proyecto, su mitigación, y busca formas para prevenir y eliminar los resultados no satisfactorios

Qué bonito todo, verdad? Calidad, calidad, calidad,….. ¿Y qué es la calidad? Yo cada vez lo tengo menos claro porque como cantan Jarabe de Palo “Todo depende… ¿De qué depende?”

Pon un PMP en tu Empresa y…28. te contará un chiste....

Pon un PMP en tu Empresa y…

1.       Te refrescará un poco las ideas, te centrará tras el paseo en Elefante y te contará un chiste

Antes de dar este apasionante paseo por la gestión del cambio a lomos del Elefante, con el PMP-Jinete guiándolo por el camino adecuado, habíamos:

·          Dejado claros los objetivos y requerimientos del producto

·          Y puesto negro sobre blanco en el acta de constitución (o project charter)

·          Hecho una lista de partes interesadas y en qué estaban interesadas y cómo íbamos a tratarlas

Y una vez que tuvimos claro lo qué quería el cliente y las partes interesadas,

·          definimos el alcance (cuál es el trabajo total) necesario para entregar el producto

·          y estimamos el plazo total que nos podía llevar realizar todo el trabajo

·          y también estimamos el presupuesto total del proyecto….

¿O no? Pues  NO. Ese total subrayado no es tal, sino, de momento, parcial y provisional. Porque, y a eso nos vamos a dedicar en los posts que nos lleven al sprint final de la fase de planificación, teniendo claro alcance, tiempo y coste es cuando podemos planificar

·          La calidad

·          Las comunicaciones

·          Los riesgos del proyecto

Y, ya te adelanta tu PMP, afectarán al alcance, al tiempo y al coste… con lo que, es muy probable que tras esta segunda tanda de planificación tengas que volver al inicio: redefinir el alcance, re-estimar el tiempo y el coste y volver a planificar calidad, comunicaciones y riesgos en un proceso iterativo –no te asustes que en la primera vuelta está prácticamente listo- .   

Y para que no empieces a ponerte nervioso con que todavía estamos planificando sin haber empezado a TRABAJAR, seguro que el simpático de tu PMP te cuenta un chistecito para introducirnos en el proceloso mundo de la calidad

- ¿Qué es la calidad?

- ¿Y tu me lo preguntas?

- Calidad eres… tú

y que le ayudará a explicar algunas cosas después...

“En un pueblo donde vivían dos señores de nombre Pedro González, una sacerdote y el otro taxista. Y quiso Dios –quien va ser si no…- que murieran el mismos día.

Así que llegan al cielo donde en la puerta les espera Dios (Pedro estaba apagando fuegos –porque los project managers suelen acabar en el infierno-).

Hola –dice Dios- ¿Quién eres?

- Soy Pedro González

- ¿Quién, el sacerdote?

- No, no soy el taxista.

Consulta Dios la planilla que tenía preparada y reconociéndole en la lista le informa con voz divina “ irás al Paraíso” mientras le da un manto con cinturón de oro y una bara de platino con incrustaciones de diamantes.

El taxista más contento que un project manager después de haber cerrado un proyecto.

A continuación pasa el siguiente…

Hola –dice Dios- ¿Quién eres?

- Soy Pedro González

- ¿Quién, el sacerdote?

- Sí, mi amado señor.

Consulta Dios la planilla que tenía preparada y reconociéndole en la lista le informa con voz divina “irás al Paraíso” mientras le da un manto de lino y una vara de roble.

El sacerdote, muy mosca, le dice a Dios, “Pero no puede ser. Yo conozco al otro Pedro González y era un desastre, se saltaba los semáforos, se subían por las aceras, era el terror de las ancianitas en los pasos de cebra….” Y prosigue “yo en cambio, me pasé  sesenta y cinco años de vida atendiendo la misa de la parroquia. Y a hora se me paga con una bata de lino y una vara de roble en vez de oro, platino y diamantes…”

Dios, tranquilo y paciente –cómo va a ser si está ahí siempre…- le explicó que :

“Como ocurre en las empresas en la tierra, en el cielo hemos comenzado a adoptar las evaluaciones por objetivos…. Y cuando tu paisano el taxista llevaba a sus clientes, éstos se pegaban el viaje REZANDO. Mientras que cuando tu dirigías la misa, los feligreses, SE DORMÍAN”.  

“Y”- concluyó-“ Padre Pedro, los OBJETIVOS son los OBBJETVOS”.

Así que para que no nos pase como al sacerdote… veamos qué tienen en común calidad y objetivos… pero para ello, hay que bajar a la tierra…

¡Esto no hay quien lo cambie¡ Y 3. O sí…. Tres pasos para facilitar el cambio

Los hermanos Chip y Dan Heath, en su magnífico libro “Switch: How to change things when the change is hard” nos proponen una metodología sencilla de entender, que no implica que sea fácil de aplicar. Como tampoco tampoco ocurre con el aprendizaje del inglés, para el que, de momento, no existen pastillas para tomártelas antes de acostar e ir aprendiéndolo sin esfuerzo-.

Antes de explicar los pasos que proponen, resumo uno de los muchos casos que cuentan: el caso del Dr. Berwick, flamante CEO del Institute for Healthcare Improvement desde un 14 de Diciembre de 2004 y, por ello, responsable de la mejora de la calidad y los resultados de todos los hospitales de USA.

Seis acciones, seis…

Este buen hombre tenía que reducir el número de errores médicos que a su llegada eran del 1% lo que podía implicar, por ejemplo, que los enfermos no recibieran su antibiótico a las horas indicadas con el consiguiente riesgo para su salud. Y lo primero que hizo fue reunir a los gerentes de todos los hospitales bajo su responsabilidad y comenzó su charla diciéndoles que “Tenemos que salvar 100.000 vidas y tenemos que hacerlo para el 14 de Junio de 2006”. Además les propuso seis acciones concretas que su equipo había identificado y que, con un esfuerzo e inversión no muy grande, tendrían un gran impacto en la reducción del número de errores médicos más comunes y salvar las consiguientes vidas.

Una de ellas, por ejemplo, era tan sencilla como que los hospitales adoptaran una serie de simples protocolos para el uso de los sistemas de ventilación en el entorno del paciente y evitar que cogiera neumonías, una de las causas más comunes de muerte en sus hospitales.

Para acabar salvando 120.000 vidas, 120.000…

Como el Dr. Berwick era un tipo listo o ya la habían contado su metodología los hermanos Heath, invitó a la conferencia a la madre y al marido de dos personas concretas que, de haberse implantado ya esas medidas, no habrían muerto. Y les invitó a contar su caso y a animar a los hospitales a que trataran de que pérdidas como las suyas no volvieran a ocurrir.

No todos los hospitales participaron en el proyecto –participar en él implicaba reconocer que había errores médicos…y eso, no es fácil- pero, dieciocho meses después, el 14 de Junio de 2006, el Dr. Berwick subió al estrado para anunciar que los hospitales que se habían adherido a la iniciativa habían prevenido unas 120.000 muertes y, lo que era más importante, se habían institucionalizado nuevos estándares de cuidado médico que continuarían salvando más vidas y mejorando los resultados en el futuro.   

Tres pasos, tres

Los hermanos Heath proponen lo que ellos llaman, y no les faltará razón, una metodología basada en décadas de investigación científica, simple de recordar y suficientemente flexible para aplicarla a las situaciones más variadas (hijos, trabajo, marido/mujer –este caso es algo más complicado…-).

Son precavidos y avisan de que el cambio no será fácil aunque prometen, algo es algo, que será menos difícil.  

Paso 1. Dirige a los Jinetes (parte racional), que no son díscolos sino que no saben para donde tirar

Diciéndoles claramente lo que tienen que hacer. Para ello, empieza por no buscar grandes soluciones a veces imposibles o inabordables sino pequeñas cosas que ya funcionan -“bright spots”- y clánalas para obtener pequeños éxitos. Defíneles claramente pasos y acciones concretos, centrados en el problema que quieres abordar, que entra en su ámbito de actuación y dales una meta que vean, que visualicen.

El Dr. Berwick se dirigió a las cabezas, a los Jinetes de los asistentes, poniéndoles un objetivo bien claro, año, mes, día y número de vidas salvadas. Y propuso seis acciones concretas y razonablemente sencillas de protocolizar. Olvidándose de muchas otras que podrían mejorar los resultados, para así concentrar al Jinete en lo que había que hacer. Para que no se bloqueara analizando y analizando…

Paso 2. Motiva a los Elefantes (parte emocional), pues los Jinetes no son vagos sino pesados los Elefantes

Cambiar la dirección de un Elefante que no quiere cambiar, es una tarea agotadora y el Jinete puede tener una gran determinación pero no puede aguantar mucho tiempo empujando del Elefante. Por ello, es fundamental implicar la parte emocional de las personas, lograr que el cambio les ilusione, les atraiga, les guste, les mueva, les conmueva.

Además si la meta está tan lejos que casi no se ve y es causa de desánimo, como dicen los salados hermanos Heath, si las “milestones” están demasiado distantes define “inch pebbles”, retos intermedios, más visibles, más cercanos, que permitan ver que se va avanzando, tachando tareas, cerrando etapas, acercándonos a la al final de la carrera.

Y, por último, genera un sentido de identidad, de equipo e inculca un espíritu de crecimiento conjunto.

Y es lo que bien hizo el Dr. Berwick: motivó a los Elefantes de la audiencia, se dirigió a sus emociones, les hizo sentir la necesidad del cambio –hábilmente ayudado de los testimonios de dos personas concretas que, de haberse aplicado ya esas acciones, no tendrían que estar allí-. Y creo un sentimiento de equipo en cada hospital ya que solamente entre todos podían lograr el éxito… y no tenían ganas de ser los rezagados del pelotón de hospitales.

Paso 3. Acondiciona el camino, pues a veces el problema es ambiental

En estos casos, si son las condiciones de entorno las que dificultan el cambio, cámbialas. Y crea hábitos. Cuando el comportamiento es automático, el Jinete no tiene que supervisar, no tiene que desgastarse vigilando. Busca por tanto maneras de establecer hábitos. Y, en último lugar, cuando las cosas funcionen, aprovecha que la euforia y el éxito son contagiosos –aunque solo sea por la envidia de que sean otros los que lo hacen bien y el miedo de quedarnos atrás y ser “los malos de la peli”-

  

El Dr. Berwick les puso una alfombra en el camino facilitándoles a los hospitales que aceptaran el reto diseñando una hoja de adhesión sencilla y voluntaria, enviándoles instrucciones detalladas de cómo implementar cada acción, estableciendo talleres formativos y designando personal de apoyo y seguimiento,… Así mismo utilizó hábilmente las listas de hospitales adheridos como sutil manera de hacer a los reticentes que se quedaban atrás,…

En definitiva, tres pasos:

dirigir al Jinete (la mente racional),

motivar al Elefante (la parte emocional)

y facilitar el camino…

qué sencillo…

pero qué complicado…

¡veis, ya está mi Elefante sentándose (y a ver quien le mueve)!

Pd1. Si ha alguno/a le ha interesado el tema en www.switchthebook.com/resources hay información sintetizada sobre el método propuesto, podcasts cortos explicando aspectos concretos y más cosas que yo ya no he tenido tiempo porque tenía que empezar a cambiar¡¡¡

Pd2. Leer un libro sobre adelgazamiento, no reduce tu peso. Leerte la teoría sobre cómo cambiar tu departamento, tampoco lo cambiará. Para ello, ¡¡Cámara,…, Listos,… Acción!!

Bright spots

¡Esto no hay quien lo cambie¡ 2. Tres Sorpresas sobre el Cambio

¡Esto no hay quien lo cambie¡  2. Tres Sorpresas sobre el Cambio

Brian Wansink, en su libro titulado “Mindless Eating”, basado en varios empíricos y curiosos estudios sobre los hábitos de comida de diferentes grupos de personas (norteamericanas, pero personas en definitiva) llegó a varias conclusiones:

La paciencia tiene un límite…

Esto no hace falta que me lo diga un sesudo gurú del cambio. Ya me lo decía mi madre justo antes de utilizar métodos más expeditivos para que accediera a sus muchas veces fundadas –otras no, mamá…-solicitudes. Ellos dicen que “el autocontrol es un recurso finito” (suena más chick pero es lo que decía mi señora madre). Y lo que sí es más interesante es que, para ellos, autocontrol es mucho más que contar hasta diez de forma consciente antes de  -en el caso de mi madre- soltarme un zapatillazo –no la critico, eran otros tiempos y el lema de “más vale una torta a tiempo… estaba plenamente vigente-.

El autocontrol lo ejercemos cuando

tenemos que dar una mala noticia a un miembro de nuestro equipo,

tenemos que mantener el tipo en una presentación,

aprender una nueva habilidad

escuchar los gritos de la vecina histérica de la escalera derecha

y necesitamos estar atentos y ser cuidadosos tanto con lo que decimos como con lo que hacemos.

En esos momentos estamos gastando “paciencia” o “autocontrol”.

Por el contrario y afortunadamente -porque docenas de estudios han demostrado que supervisar, controlar o controlarNOS es muy, muy, muy pero que muy, cansado, (si tienes hijos/as te puedes ahorrar la lectura de los estudios para llegar a esa conclusión)- buena parte de nuestras actividades las hacemos en modo automático.

Estos americanos que son tipos listos y capaces de lograr financiación para investigaciones de lo más entretenidas, pusieron a un grupo de sus paisanos a ver un melodrama sobre animales enfermos y maltratados pidiéndoles que aguantaran sus emociones –“me imagino al de la bata blanca: “¡nada de llorar!, hey, guys?”- y al otro grupo les dejaron que dieran rienda suelta a sus lagrimones y les repartieron pañuelos por docenas.

Posteriormente les pidieron resolver una serie de ejercicios (puzzles, acertijos, problemas,…). Cada grupo mostró un aguante muy diferente durante un segundo reto. ¿Por qué? Los que habían llorado a gusto, estaban más relajados y eran capaces de afrontar los siguientes retos mejor que los que habían “gastado” parte de sus energías en autocontrolarse. Así que, si tienes ganas de llorar, llora; si tienes ganas de gritar, grita; que si no se la cargará el primero que se cruce en tu camino…

Si no es por no ir… si se ha de ir se va… pero ir para ná, es tontería (Juan Mota, humorista)

Y todo lo anterior ¿qué tiene que ver con el cambio?

Cuando tratamos de cambiar hábitos, procesos o formas de actuar, enredamos en comportamientos que se han vuelto automáticos y cambiarlos requiere que el Jinete (nuestra parte racional que analiza, planifica,…) esté muy encima.

Cuanto mayor es el cambio propuesto, mayor el “consumo” de autocontrol de nuestro Jinete, mayor es el esfuerzo para “tirar” del Elefante, perezoso y acostumbrado a lo que ya conoce, hacia el nuevo camino.

Y cuando perdemos nuestra reserva de autocontrol, lo que estamos perdiendo es nuestras energías mentales para pensar creativamente, para concentrarnos, para controlar nuestros impulsos y para mantener el tipo ante la adversidad, la frustración o el fracaso. Nuestro Jinete se ha quedado sin la gasolina que necesita para acometer los grandes cambios.

Así que cuando oigamos decir que los cambios son duros porque las personas somos vagas o resistentes al cambio, digámosles que quizás no es así, y que quizás es precisamente lo contrario: que el cambio es duro porque agota al más pintado¡ Y esta es la segunda conclusión: no es vagancia, es cansancio.

Lo que parece resistencia al cambio, es falta de claridad

La tercera conclusión: si queremos que las personas cambien no podemos darles mensajes ambiguos, poco definidos. Si queremos que cambien debemos dar directrices claras clarísimas, definir y transmitir bien hasta los pasos más obvios no asumiendo que lo son. Si, por ejemplo, quiero que mi hija de 10 años mejore su comportamiento, no puedo decirle que “sea buena” sino que le tendré que dar directrices más concretas: que recoja la hilera de ropa del suelo, que ponga la mesa el día que le toca, que guarde los zapatos en su sitio,… en fin qué os voy a decir que no sepáis ya, padres y madres del mundo...

El caso es que “sea por hache o por b”, cuando nos ponemos a tratar de cambiar algo, más o menos importante, no solemos encontrar con respuestas como…

¿Cambiar? ¿El qué? ¿Es que no estamos bien organizados…?

Esto funcionará en otras empresas pero aquí siempre hemos hecho las cosas así…

Estamos en ello.. viendo cómo hacerlo, opciones, haciendo estudios, consultando expertos….

Dicen que el entorno ha cambiado pero nosotros tenemos que hacer lo que sabemos hacer

Las personas no están motivadas para cambiar, total ¿para qué?

Ya lo haremos en otro momento, más adelante, que no están las cosas para hacer experimentos

Esto no funcionará

Si ya sé que debiéramos ponernos a ello, pero…

Tú no conoces a mi equipo, son alérgicos al cambio y me los vas a revolver,…

La gente estaba entusiasmada al principio, pero…ahora….

Es demasiado cambio, ¿no? ¡¡Es que queréis dar la vuelta a la empresa!!

Todos parecen estar de acuerdo en que algo hay que cambiar, pero nadie parece moverse…

¿Os suenan?

¿Se os ocurre alguna más?

Como decía aquel mítico programa

“Por 25 pesetas la respuesta, digan razones que han escuchado para no cambiar algo…

Un, Dos, Tres, ¡Responda otra vez!”

¡Esto no hay quien lo cambie¡ 1. el Elefante y el Jinete y el Camino

¡Esto no hay quien lo cambie¡ 1. el Elefante y el Jinete y el Camino

Introducir la gestión de proyectos en un entorno en el que “los proyectos los hemos llevado toda la vida así” es complicado; la introducción de la dirección estratégica por proyectos y la gestión de su cartera de proyectos, complicadísimo.

Una y otra son metodologías sencillas, que no requieren complejos conocimientos de gestión y cuyos beneficios para la empresa y para los responsables de proyectos y sus equipos son claros.

¿Por qué cuesta, entonces, introducirlas en el día a día de una empresa que gestiona cada proyecto por su lado y de la manera que cada responsable de proyecto considera la más adecuada, como pequeños reinos de taifas?

                                                                                                                       

La resistencia al cambio: el Elefante/a y el/la Jinete/a

(esto de la corrección política, exMinistra Aído/a, me hace tener faltas de ortografía/o…y que no haya dios/a que lea esto, ya de por sí tedioso/a. Así que supongo que Jinete y Elefante son hermafroditas, algo aventurado desde el punto de vista biológico pero aliviador desde el punto de vista de la escritura. ok? Gracias, Bibiana¡)

Platón decía ya hace algunos años que en nuestras cabezas tenemos un auriga racional que tiene que controlar a un caballo rebelde que apenas cede a la fusta y látigo combinados. Freud escribió sobre el yo egoísta y el superego consciente (y también sobre el yo que media entre ellos). Más recientemente, los economistas del comportamiento denominaron a los dos sistemas como el planificador y el hacedor.

Pero a mí me resulta más intuitivo (aunque menos sesudo, aparentemente) cómo representa esta tensión  la analogía utilizada por el psicólogo de la Universidad de Virginia Jonathan Haidt en su entretenido e interesante libro "La hipótesis de la felicidad".

Haidt dice que nuestro lado emocional es un Elefante y nuestro lado racional su Jinete. Subido en los lomos del Elefante, el Jinete lleva las riendas y parece ser el que manda. Pero el control del Jinete es precario por ser más pequeño y tener menos fuerza que el Elefante. Cada vez que el Elefante de más de seis toneladas y el Jinete están en desacuerdo sobre qué dirección tomar, el Jinete tiene todas las de perder.

La mayoría de nosotros hemos experimentado situaciones en las que nuestro Elefante –nuestra parte emocional, recordemos- domina a nuestro Jinete –nuestra parte racional-: cada vez que

has comido de más,

has dejado cosas para mañana,

has tratado de dejar de fumar y fracasado,

te has apuntado aun gimnasio tras las navidades –para bajar los excesos gastronómicos- y lo has dejado a finales de febrero,

cada vez que has perdido los nervios,

o has dicho algo de lo que luego te has arrepentido –¡¡somos dueños de nuestros silencios y esclavos de nuestras palabras!!-,

o te has desapuntado de clases de chino,

has rechazado dar una conferencia porque tenías miedo a hablar el público

y, así, hasta aburrirnos…

Nuestro Elefante…

Es nuestra parte emocional e instintiva y tiene sus debilidades: es perezoso y asustadizo, prefiere la satisfacción inmediata de un gusto (un helado de tres bolas) a un beneficio a largo plazo (estar delgado/a). Cuando los esfuerzos de cambio fracasan, por lo general es culpa del Elefante, ya que los cambios que queremos suelen implicar sacrificios a corto plazo para lograr objetivos a largo plazo. Porque el Jinete simplemente no puede lograr que el Elefante se mantenga en el camino el tiempo suficiente para llegar a destino.

Nuestro Jinete…

Frente a la necesidad del Elefante por satisfacer su necesidad, gusto, capricho,… se encuentra la fuerza del Jinete que reside en la habilidad para pensar a largo plazo, planificar, ver más allá del aquí y ahora (esas cosas que mascotas y niños pequeños –y no tan pequeños- no hacen y provocan rabietas o lloreras si no consiguen lo que quieren en el momento en que lo quieren). 

Pero, salvo en las películas de Disney, ni el bueno es tan bueno ni el malo tan malo…

Todos, y nuestro Elefante y nuestro Jinete también, tienen debilidades y fortalezas, cositas buenas y algunas miserias. De hecho el Elefante tiene grandes fortalezas y el Jinete debilidades que, en ocasiones, le paralizan.

El Elefante no se siempre el malo de la peli. Las emociones son cosa del Elefante -amor, compasión, simpatía, lealtad,…- no todo va a ser miedo y caprichos. El instinto de supervivencia y de protección de los nuestros es cosa suya también. Y tras esa fortaleza que surge en situaciones duras y “sacamos fuerzas de flaqueza” y nos empuja a tirar para adelante… ahí está el Elefante.    

Y todavía más importante, y volvemos al inicio de este post, si estamos pensando en cambiar algo, igual que el Elefante se puede sentar y decir “de aquí no me muevo” y NO LO MUEVES, es él quien, si está convencido de ello, tirará y tirará para lograr el cambio Y NO PARARÁ. Ya sea para progresar hacia un objetivo, sea noble o para liarla gorda, necesitamos de la fuerza y la determinación del Elefante.

Y frente a esta fuerza y empuje que despliega el Elefante, la gran debilidad del Jinete, de la mente racional: lo que le cuesta tomar una decisión… pues tiende a deshojar la margarita…a analizar y analizar y darle más y más vueltas a las cosas… lo hago… no lo hago… lo hago así… o la hago asao…. Seguro que todos conocemos esas personas que nos hacen perder la paciencia ya que les cuesta tomar la decisión más simple… voy al cine o voy a…. o que se bloquean ante una elección… me compro el azul o el negro… (no hay diferencias entre géneros, eh?, que te veo por dónde vas, amiga Aído/a¡).

Como siempre… el cambio es ¡cosa de dos¡

Si queremos cambiar algo, -en nuestro caso, si queremos cambiar la forma de hacer las cosas en nuestra empresa, la forma de dirigir y gestionar los proyectos- tenemos que tratar con los dos: con el Elefante y con el Jinete. El Jinete nos ayudará con la planificación y la dirección, el Elefante nos dará la fuerza (o nos la quitará, según le tratemos o según le dé…).

Si hablamos sólo con el Jinete, nuestra parte racional, le explicaremos racionalmente las bondades del cambio y la metodología a seguir,… y tendremos una persona que comprende lo que hay que hacer pero sin un ápice de motivación (“motivar” viene de la raíz latina de “mover”, y ¿a quién tenemos que mover? ¡Al pesado del Elefante!). No se mueve.

Si, por el contrario, nos centramos en el Elefante, tendremos pasión, euforia, movimiento,… pero sin dirección. O sea un trompazo contra el primer obstáculo que nos encontremos delante.

En cualquiera de los dos casos, el resultado será malo. Con un Elefante remolón y un Jinete que duda cuál es el sexo de los ángeles, tendremos asegurado al menos algo: que nada cambiará. Si ambos no se ponen de acuerdo, el Jinete podrá someter temporalmente al Elefante pero más pronto que tarde el Jinete agotado desistirá y el Elefante volverá a la senda… de los Elefantes

Pero, ¡ta ta chan! (Mago Tamarit, dixit)

cuando el Elefante se pone las pilas,

el Jinete tiene claro qué hacer y cómo hacerlo

y están de acuerdo…

¡no hay quien los pare!

¿Se os ocurre algún ejemplo en que vuestro jinete tuviera las cosas claras y no hubiera forma de mover al elefante? ¿Y de que el Elefante esté supermotivado, meneando la trompa, mientras que el Jinete no sabe ni por dónde empezar?

¡Compártelo¡

este es el presupuesto? no es un poco caro....?

Pon un PMP en tu Empresa y…

28.       Planificará el coste como si el dinero fuera suyo (3) Hecho… pero no sale muy caro?

Tras obtener el presupuesto, con los costes que has obtenido y le han podido facilitar desde recursos o de otros proyectos, tu PMP, que siempre le da una segunda vuelta a las cosas, tratará de rascar –sin hacer herida- por alguno de estas esquinas….

·          Revisará los costos de inicio, por ejemplo, ¿son 5 encargados realmente necesarios para el tramo de obra adjudicado? A veces de encuentras incoherencias entre actividades y se descubren actividades más complejas con menos recursos asignados que otras más simples. Un teste de coherencia detectará mejoras y posibles ajustes en el presupuesto.

·          Comprobará si las actividades a subcontratar, se les puede dar una vuelta y tratar de asignar a equipo propio parte de ellas durante los valles de trabajo que tenga el personal propio

·          Verificar que los costes asignados para cada persona o equipos son también coherentes, si incluyen el coste puro o incluyen vuestros honorarios o cualquier otro impuesto como el IVA

·          Darle una vuelta más a la forma de ejecutar un proceso, un flujo de trabajo. hacerlo más “lean”, más ligero. A veces dedicar mucho tiempo a talleres en que revisar el producto y el proyecto para evitra tareas que no aportan nada al producto final pero que cuestan dinero –los desperdicios, muda, que definía Ohno, ingeniero de Toyota. De todo ello puede surgir un nuevo proceso para la recopilación de los requisitos del proyecto, que reduzca significativamente los plazos y recursos necesarios para hacer el trabajo.

·          No dejarse embaucar por el equipo u otras partes interesadas: el project manager tiene claro que el proyecto es SU proyecto. Pero sabe que si bien el equipo está dispuesto a trabajar en el proyecto, para muchos será simplemente otro proyecto. Uno más en el que se vea obligado a trabajar para cumplir con el ajustado plazo y que no pondrá mucho énfasis en ajustar ni el coste ni el tiempo  y “sin querer” deslice colchones no documentados para, como la última vez, no tener que trabajar el fin de semana…

Tu PMP no se dejará engañar ni se creerá todo lo que oye (lo lleva programado genéticamente y, si no es así, ha desarrollado la sustancia correspondiente a costa de gestionar proyectos). Sabe que no todo el mundo tiene el interés y la ilusión en el proyecto que tiene él. Y, no será la primera vez que, tras tener que reducir un 15% el presupuesto, al final del mismo, haya costado un porcentaje todavía menor.

Y con los ajustes necesarios, tu PMP  tendrá su línea de base de presupuesto y a otra cosa…. ¡no!

Otros sí, pero tu PMP

se sentará con el financiero (para alegrarle la mañana que seguro que está el pobre amargado viendo que los números no salen) para

·          comprobar el cashflow y hacer una estimación de los costes previsibles en cada fase del proyecto, 

·          mediante la curva de costes acumulados (curva S) representar gráficamente los gastos previstos totales del proyecto en un cierto plazo

·          y que el departamento financiero podrá comenzar a buscar los fondos necesarios y negociarlos con las entidades bancarias (pobrecico, no me extraña que no sea optimista, le toca el marrón más gordo…).

¿Se os ocurre algún truco, buena práctica, herramienta, experiencia que enriquezca nuestras estimaciones?