Tigres,... Leones... ¡¡ Todos quieren ser los campeones"

Como todavía no tengo el click de suscripción en la nueva web, seguiré colocando aquí en el enlace del blog a la nueva web... http://www.danielecheverria.com/index.php/tigres-leones-%C2%A1todos-quieren-ser-los-campeones/

CSM: Certified Scrum Master (o simplemente Common Sense Management)

Recientemente tuve el placer de asistir a un magnífico curso de Scrum en el que, como hecho colateral e irrelevante, obtenías el "título" de CSM y podías decir a tus amigos y familia que eras un Certified Scrum Master.


Los objetivos de los dos días de formación, claros:


tras hacer el curso, decidir o que Scrum no era para mí o que Scrum sí era para mí y, utilizando las palabras del profe Alan, decidir comenzar un largo y díficil camino de mejora continua. Precioso objetivo. Frente a esos otros rimbombantes que se solemos colocar -estoy revisando mis ppts...- en la primera transparencia, en este caso era uno (o dos):


1. Esto me sirve o no me sirve.
2. Y si me sirve, no estoy más que al inicio del camino.


Cuando en otros suelen ser:


1. Esto te tiene que servir ( es la verdad)
2. Con esto, lo tienes todo.



Y digo lo de colateral e irrelevante por tres razones:


una, porque efectivamente el único mérito (mío como asistente) es asistir al curso y responder a una serie de preguntas facilicas -como decimos en mi tierra-


y, dos porque efectivamente, una medallita en la solapa (PMP, ITIL, CSM, PPP, REP, TRP, SSI, XXL, PMgP,... -adivinanza: cuales existen y cuáles no...-) 

no dice nada si detrás de ella no hay
práctica (99% transpiration Einstein dixit),
errores (los ajenos),
experiencia (como llamamos a nuestros errores, O. Wilde escribió).

y tres, porque el verdadero valor del curso era los principios que transmitía y que resumían magníficamente en los objetivos ya comentados. Porque frente a cursos, profesores,... que vienen con La Verdad y reparten tablas de la Ley (en forma de siglas para poner en la tarjeta), en este caso te contaban una forma de ver la realidad, una de las posibles formas. Y además, te indicaban que, la probaras porque a lo mejor no era tu verdad o no te servía su verdad.

Y aunque te sirviera, te avisaba que la cuestionaras cada día porque cuando las verdades se hacen inmutables acaban en hornacinas, en libros sagrados, en...


Y tiene gracia hablar utilizando símiles religiosos porque tal y como nos comentaba el buen Alan y yo estoy convencido que es así (aunque como Groucho Marx, "soy un hombre de principios y, si no te gustan, tengo otros"), realmente lo importante de CSM, PMP, REP, RIP o LQS (Lo Que Sea) son sus principios, no sus técnicas.


Técnica sin espíritu, vacío ( “We have guided missiles and misguided men" M. Luther King Jr).


Sin cuestionamiento de lo que hacemos, callejón sin salida.


Vaya sermón de la montaña me ha salido...  y seguro que,

como pasaba en esta magnífica escena de mis amigos de Monty Python... 
 http://www.youtube.com/watch?v=slbMe-aTY1A
mi verdad será malinterpretada y acabará siendo difundida de cualquier manera... 
cuando el protagonista de la peli... alaba a los peacemakers pero sus fieles entienden... cheesemakers... 


En fin, que el CSM que recibí yo lo rebautizaría como Common Sense Management (más bonito que el tambien grandilocuente nombre original). Y como hoy hablamos de principios (no finales) de la gestión, ¿qué os parecen estos:


humildad intelectual,
colaboración,
transparencia,
comunicación,
responsabilidad
...


dnl


PD. las medallitas suelen ser bien ganadas y suelen hablar de méritos y suelen reconocer unos conocimientos bien precisos pero si nos quedamos mirándolas....

un solo cliente, una sola idea, una sola tecnología... (qué bien¡¡, no?)

Podemos tener un solo cliente, con un proyecto sencillo en el que nos bastamos y sobramos para hacerlo solos. Nos pegamos el tiempo que queramos con él para tratar de que no se se deslice ningún requerimiento e incluso mirarnos a la cara y decirnos “¡esta vez no se nos escapa nada¡” y

suponemos que este cliente muere al instante (habrá sido por el café que amablemente le hemos servido durante la n-ésima reunión… -para que no sufriera...-).

Trágico (c’est la vie, mon ami” como diría mi amigo) pero.. ¡qué le vamos a hacer…!

¡Habremos conseguido las condiciones ideales para que no haya cambios, revisiones o ideas brillantes de última hora…¡ El proyecto perfecto.

Pero la vida de un proyecto no es así (afortunadamente –nos quedaríamos sin clientes y sin cambios para que un gestor de proyectos los gestionase…-). ¡¡Ohhhhhh!! Qué pena.... 

Las partes (des)interesadas y sus circunstancias

Afortunadamente hay muchas partes interesadas (cada una con sus “cadaunadas”) cuyas necesidades y expectativas cambian con frecuencia y no son fáciles de poner “negro sobre blanco” sin que salga algún borrón (cuando utilizábamos  plumas en el cole –que mayor soy..- les llamábamos “chinos”).

No solamente son muchos y cambiantes sino que, además, ni siquiera le podemos echar la culpa porque realmente no acaban de entender qué es lo que realmente quieren hasta que otras partes les dan su impresión sobre lo que quieren (suena a trabalenguas...) o empiezan a ver la apariencia de lo que inicialmente querían.

el entorno (interno y externo) cambia (¿¿es que no puede estarse quieto??... No)

los proyectos pueden ser simples y acotados pero para esos proyectos -que son pocos, muy aburridos, no aportan valor - no se requieren de nuestros servicios como gestores de proyectos (y no está la cosa para no ser necesarios…) y además el entorno es como el cauce del río -con rápidos, remansos, pedruscos en medio,...- por lo que no nos queda más que ser http://www.youtube.com/watch?v=OW-cnizLDEE "water my friend"-

el equipo (¿Qué tal las navidades? ¿Bien o en familia…? –ácido saludo navideño-)

cada miembro (y miembra, como decía nuestra extinta ministra de igualdad) tiene diferentes
habilidades,

capacidades intelectuales,

inteligencias emocionales,

experiencia (como denominamos a nuestros errores pasados –Oscar Wilde dixit-.),

puntos de vista («Y es que en el mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es según el color del cristal con que se mira» Campoamor escribió),  

actitudes

prejuicios (“¡Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio.” Albert Einstein para quien los prejuicios eran… relativos)

Y encima cada mañana se levantan con diferente humor (dependiendo de intangibles como el tiempo, esa mirada del c….. del vecino, ese comentario del marido/a, mujer/o justo antes de cerrar la puerta de casa,…).

Y llegan todos, impredecibles, a (tratar de) trabajar juntos… con lo que el nivel de complejidad del proyecto… en fin… aumenta.

Pero, qué sería de nuestros proyectos si fueran como el proyecto inicialmente descrito –complicándolo como mucho con un cliente al que se le ocurren dos o tres cambios nada más, el entorno fuera estable como mi (excesivo) peso y el equipo fueran máquinas programadas para asentir ante nuestras ideas, sugerencias, órdenes,…

¿Qué mal rollo, no? Porque... ahora que hago el resto del día....

pd. hablando de cambios... en breve http://dnlsunnypm.blogspot.com pasará a  www.danielecheverria.com pero, como seguimos una gestión agile del proyecto, estamos haciendo sprints pero con fecha móvil... ;-)

Querido genio de la lámpara, quiero que mi cliente...

Una de las cosas que más me gusta de www.liderdeproyecto.com es su lista de chistes relacionados con la gestión de proyectos porque, como decía no-se-quién, soy de los que piensa que hay que “aprender a reírse de uno mismo para que nunca nos falte de qué reirnos”.

Lo Posible ya lo hicimos.
Lo Imposible lo estamos haciendo.
Para los Milagros se necesita un poco de tiempo.

Ahora que estoy metiéndome en el (apasionante, retador y enriquecedor) mundo de la gestión ágil,

ahora que ya he visto que hay más diferencias con la tradicional que el hecho de que los formadores de gestión tradicional demos las clases con corbata, de pié y con un powerpoint y los formadores ágiles la den sentados en el suelo, vestidos con un toque hippy y huyan de aquello que no sean post-its, pizarras y rotuladores,

ahora que estoy tratando de que mi cintura mental se vaya flexibilizando

ahora que creo que, como siempre “Virtus in medio est” (Horacio dixit)

la solución a la gestión ágil o rígida

o semirígida o semiágil

está en su síntesis,

y, volviendo al comienzo de este post, me gustó especialmente este chiste de http://www.liderdeproyecto.com/,

“Un día un líder de proyecto que estaba por Egipto visitando las majestuosas pirámides, de repente se encuentra una lámpara y sin pensarlo dos veces la frota, de pronto sale un genio maravilloso que le dice:

"Por haberme liberado de mi prisión te concederé un deseo, así que piénsalo bien y pide lo que quieras"

Entonces el líder de proyecto le dice:

"Deseo la paz en Medio Oriente"

El genio se queda pensando y le comenta "Mmmmm no creo que mis poderes lleguen a tanto, esa gente ha estado peleada por cientos de años. Por qué no pides otra cosa"

A lo que el líder de proyecto asiente y nuevamente formula un deseo:

"Ya sé... quiero que todos mis usuarios nunca se quejen de mis proyectos y me soliciten cambios sensatos en los requerimientos"

El genio con cara de sorprendido solamente alcanza a decir:

"A ver préstame el mapa… ¿dónde dices que está el Medio Oriente?"

Efectivamente,

seguimos pensando que el cliente sabe lo que quiere y nos enfadamos si no es así,

seguimos pensando que el cliente no debe cambiar de opinión y nos enfadamos si no es así

seguimos pensando que le realidad es estática, estable y nos enfadamos si no es así

seguimos pensando que existe el  genio de la lámpara maravillosa y no es así

Y, si existe, cuidado con lo que le solicitamos porque puede pasarnos como al manco que le pidió que le dejara los dos brazos iguales…y, como los requisitos no estaban claros y solamente se podían pedir una vez… el genio, obediente, le dejó sin brazos.

dnl

!No pasa nada, no pasa nada¡ (solamente ha sido un nutritivo fracaso)

Me suelo emocionar cuando recuerdo a mi pequeña Paula, con 5 años con las manos levantadas, diciéndome “!No pasa nada, no pasa nada¡” mientras con los ojos miraba los restos del plato con los restos de comida desparramados por el, hasta ese momento, brillante suelo de la cocina. Tras ver mi cara de susto confirmaba “¿a que no pasa nada, papi?”.

Y me emociono por dos razones:

una, porque esos deliciosos años ya pasaron, esa niñita cumple once años hoy y uno se pone tontorrón al recordarlos…

Otra porque todavía hoy sigue tan segura de que no pasa nada si algo le ha salido mal porque estaba intentando hacer algo nuevo (en aquellos años, tratar de llevar con sus inseguras manitas, su plato).  Y eso me enorgullece (no vamos a hacer todo mal los padres, no?).

¿Y por qué cuento esta pequeña historia?" Pues porque he estado leyendo un post de esos que guardo porque me parecen interesantes, me olvido de ellos y un día aparecen.

Se titulaba algo así como “Sé innovador: No te equivoques" O sea, como nos habrán dicho alguna vez nuestros bien amados/as jefes/as  “!!A ver Daniel si para variar (innova), no la lías (te equivocas)¡¡  

Esa, tan habitual orden, suele ser la preferida de muchos de los jefes ante sus gestores de proyectos o técnicos en general. Y claro, ¿Puede un equipo de asumir riesgos y probar cosas nuevas mientras en su cabeza resuena como un eco ese “.. no la lías… no la lías…” y, mientras suena, su nuca parece percibir el aliento del jefe pensándose un (innovador) castigo, ejemplarizante a poder ser?

Va ser que no. Pero el fracaso forma parte del proceso. Muy especialmente ahora en que, utilizando palabras del gran Benedetti “una vez que nos sabíamos las respuestas a las preguntas, vinieron y nos cambiaron las preguntas”.  Ahora en que tenemos que tratar de hacer cosas que nunca habíamos hecho antes, ahora que tenemos que abordar nuevas preguntas.

Si estamos pendientes de ese “a ver si la lías” es muy posible que nos bloqueemos y quememos porque no hay nada peor que acelerar con el freno de mano puesto, de tener ideas, iniciativas y que el jefe pise el freno y te diga "que te vas a saliiiiiir (SEGURO,  SI LO SABRÉ YOOOOOO¡¡) en la siguiente curvaaaaa¡¡¡.

"El fracaso es un mal necesario en la innovación", dice Jerry Manas,  editor de Planview - (y en todo) digo yo que, desafortunadamente no soy como él,  autor del magnífico Napoleon on Project Management: Timeless Lessons in Planning, Execution, and Leadership)-.

También dice que la mejor manera de transformar un concepto en una estrategia de negocio viable que permita a la empresa ser un verdadero líder es reconocer que no todo va a ser un éxito. Y cuando el éxito llegue, tampoco asustarse, entrar en “modo pánico” y dar marcha atrás (QUE YA LA ESTOY LIANDOOOOO).

"El cementerio de empresas está lleno de empresas que nunca arriesgó, que nunca experimentó con nuevas ideas o que nunca tuvo valor para adaptarse al cambio" dice también el amigo Jerry.

Cuando mi Paulita (snif, snif,…) hacía algo nuevo, arriesgado (sí, a veces era realmente arriesgado),… podían ocurrir dos cosas: que lo lograra o que no.

Si no lo lograba, la respuesta era la ya contada al inicio, pero con un matiz: celebrábamos el intento (aunque a veces pensáramos en la que había montado…). ¡Qué bien Paula, qué valiente, cómo te has atrevido, casi lo logras,…!  Su sonrisa y el brillo de sus ojos –que parecían decir: qué bien, casi lo logro, la próxima lo conseguiré- pagaban con creces el trabajo de tener que arreglar el desaguisado después.

Pues, en vez de meterle el paquete al Project manager por una determinada decisión, por un error, un fracaso en algún aspecto,.. no debiéramos ¿CELEBRAR LA VALENTÍA DE HABERLO INTENTADO?

Me he enterado, no sé si será cierto que Tata Sons, la sociedad de cartera principal del Grupo Tata en Mumbai, la India, da premios a fracasos en proyectos, todo ello en un banquete anual de gala.  Si alguien lo conoce y puede confirmarlo, encantado¡ El caso es que estos tipos, que parecen listos a juzgar por el Imperio que han montado, dicen “bobadas” como que  "Celebrar el fracaso es nuestra manera de decirle a la gente que queremos que probar cosas nuevas, y que si se esfuerzan de manera honesta y fracasan, “it’s ok" (traducido al español: “no pasa nada, papi, no pasa nada”).

Es gracioso como, según cuenta el director ejecutivo de la compañía, el primer año solamente hubo 12 candidaturas a tan singular premio pero que el segundo año (viendo que allí no quemaban vivo a nadie) hubo más de 200 solicitudues de equipos de proyecto que se propusieron lograr algo sin éxito a pesar de haber puesto empeño e ilusión (no habiendo hecho “el vaina” como decimos aquí, claro) .

Cuando Paulita hizo del plato de lentejas un “collage” en el suelo de la cocina, tratamos de explicarle porque podía haber ocurrido, le dimos mi plato, se lo colocamos bien en sus regordetas manitas, le explicamos cómo lograrlo y le dimos otra oportunidad (esta vez, sin que ella se diera cuenta, había una mano mágica que se aseguraba que el segundo plato llegara a su destino entero -tampoco era cosa de quedarnos sin vajilla...-)

Pues resulta que el Sr Gopalakrishnan (con apellido tan innovador, cualquiera...), director ejecutivo de Tata, hacía algo parecido. Como parte del proceso de celebración del fracaso, los equipos debían explicar lo que habían tratado de lograr y qué es lo que había salido mal. Las entrevistas se graban, los resultados se publicaban en un libro y se compartían en la web de Tata para "dar la mayor difusión al mensaje de que a pesar de que estos proyectos no tuvieron éxito, no fueron fracasos". Y porque "al compartir estas historias,  esperamos eliminar los miedos que otros pudieran tener respecto a intentar algo nuevo."

Paula, afortunadamente, nunca ha perdido ese espíritu aventurero aunque nos haya costado aceptar que un graffiti de nocilla en nuestra habitación era “pop-art”, que una falda recién comprada recortada con sus tijeritas estaba “a la moda”, que…

snif, snif, snif,… que no pasa nada, no pasa nada

(solamente el tiempo y, a veces, parece que ¡tan rápido!)

Amado amo... soy su humilde project manager...

Este viernes pasado se celebró la gala #SindromeUP (frente al “síndrome Down”). Los padres de la idea son padres son a su vez de niños con discapacidades intelectuales – cuyo manifiesto ya es de por sí una obra de arte a la  vida: http://inigoalli.wordpress.com/2011/01/18/manifiesto-sindrome-up/ ) que, a su vez es producto de la iniciativa #nasf que lleva generando ilusión, ganas de emprender e ideas desde que un grupo de “expedicionarios” decidió ir a ver cómo funcionaba eso de Silicon Valley y si se podía aprender algo de aquello (www.nasf.es/ con su lema “se caballo y no carroza)

Puede haber una gestión de proyectos UP…? Ilusionada, proactiva, resiliente, realistamente optimista? Que mire con confianza y no con miedo al jefe, que plantee los problemas (y las soluciones – a los jefes los problemas sin dos o tres soluciones les ponen muy nerviosos).

La respuesta es SI (si la respuesta es NO, cambia de trabajo “asap”)

SI. Es vital si eres un director del proyecto. Además ya sabrás por experiencia que ese Si es necesario, una gran cosa. La incapacidad de llegar al jefe de tu jefe, patrocinadores y cualquier otra persona de mayor jerarquía para lograr que te presten un mínimo de atención y compromiso puede traerte serias consecuencias. Y todo por falta de valentía, de preparación, de MIEDO.

Y si no lo logras, gestionarás mal y ello significa que tu equipo, tu organización y tus clientes corren el riesgo de perder tiempo y dinero, que el alcance del proyecto crezca y crezca (amenazando con volverse inmune y, en último caso, inmortal), que acabes obteniendo resultados de baja calidad, muy predecibles y poco innovadores, que se reduzca la productividad y, al final, mayores niveles de estrés, desgaste, errores y síndrome de espíritu down.

Por eso, recupero estos seis consejos que leí en posts ajenos hace tiempo (quien copia de un post es un plagiador, quien copia de varios es un incvestigador, no?). Espero os ayuden ya que están pensados para que ayuden a tener el valor, las ganas, la ilusión y la energía para empujar hacia arriba (y no autoempujarse hacia abajo, llorando amargamente porque, como hacía el pollito Calimero, “esto es una injusticia, nadie me hace caso”…).

Tengo en mi mesilla un libro “Results without authority: controlling a Project when the team doesn´t report to you” (o sea lo habitual) que seguro que da ideas en esta línea pero, lamentablemente, no he podido ni abrirlo. Así que cuando lo lea, os lo cuento. Promete ser interesante.

Como decía Jack el destripador “vamos por partes”:

1.PM-UP es una actitud, de valentía, de no resignarte, de lograr lo que crees que es justo.

Como ocurre con #nasf o #sindromeUP no son reuniones, proyectos, buen humor,… sino una actitud, un modo de pensar. Pensar con perspectiva, como si pilotaras un avión y observaras todo desde allá arriba. Mantén esa vista, no la pierdas de vista para no perderte en las guerrillas del día a día y pierdas el norte. Y piensa en el proyecto, en su éxito como una guerra no como una guerrilla en la que dejar los dientes el primer día.

2. Solamente tienes 20 segundos para hablar con tu jefe.

No te quejes. Es lo que hay. El reto es tuyo. Ganarte su atención con tus primeras palabras. Dicen que un buen proyecto, una buena idea de negocio, hay que saber contarla y tenerla preparada por si coincides en el ascensor con la persona que necesitas y debes trasmitirle TODO antes de que la voz enlatada diga “Planta Octava” y tu oportunidad se haya esfumado (porque para entonces, o has captado su atención o no hay nada que hacer).

Por lo tanto, utiliza tu tiempo sabiamente, centrándote en las primeras cosas más importantes, como el resultado, el riesgo, el beneficio o el problema.

Deja los detalles para más adelante (Si os interesa www.15seconds.com/ os puede dar ideas, técnicas, ejemplos de cómo hacerlo y cómo no hacerlo).

3. Enséñales a decir SI a tus superiores (¡qué iluso…! pensaréis…).

¿Por qué no hacerle preguntas a las que no puede responder NO? A las que no tengan problemas para responder que SI como "¿Está(s) de acuerdo que debemos cumplir nuestros objetivos?" O "Es importante que nuestros clientes internos tengan sus requisitos listos ¿verdad?” O “¿El cliente se enfadará mucho si… ¿no?”

Si logras el SI al panorama general, en realidad le estás entrenando para que diga que SI más adelante cuando le pidas que se comprometa a cosas más específicas. Captar su atención e interés primero. Su compromiso y acción posterior después. Pero sin balbucear que llegamos ya al piso cuarto y todavía estás tratando de que no te tiemble la voz y pensando en cómo empezar a contárselo...

4. Planifica primero tu mensaje de inicio a fin.

Pon por delante tu recomendación o los resultados esperados (con eso llegas casi al piso tercero…). Y luego, ya captada (esperemos) su atención, pasa a identificar los riesgos asociados, las opciones o los cambios propuestos.

Recuerda que tu jefe, o la otra persona en general, es otro piloto como tú que ve tu y su proyecto desde la distancia. Es responsabilidad tuya que se centre exactamente lo que necesitas y deseas que haga un “zoom” momentáneo a tu problema. Una vez que has logrado esto, habrás sentado las bases para abordar aspectos más específicos.

5. Esto no consiste en ser rápido sino en ser inasequible al desaliento.

No es un sprint, sino un maratón, en el que quien logra llegar es la cabeza no el cuerpo.  En el que corres el riesgo de llegar a un muro de desaliento a partir del cual te rindes y decides que “para qué le voy a importunar con la cantidad de cosas tan importantes que tiene”.

Si estás pensando correr en un maratón, seguro que no estás pensando en ir directamente a la parilla de salida donde ves el cartelito de “42 y pico kilómetros para la meta” sino que, sensatamente, te entrenarás y participarás en carreras más cortas y te prepararás con tiempo, paciencia y anticipación.

Necesitarás, por tanto, entrenarte para desarrollar la resistencia y la experiencia necesarias. Prepárate para la maratón mediante pequeñas conversaciones que te den experiencia y te ayuden a generar confianza. Elige temas y situaciones de menor riesgo como pedir la aprobación para cambiar una pequeña parte de un proyecto o recomendar un cambio que tendrá un impacto positivo en la productividad o en el funcionamiento del proyecto.  No serán grandes logros pero su objetivo es prepararte para encuentros que requieren más energía y confianza.

6. Practica, practica y practica!  

Haz de ello un hábito, no lo restrinjas al trabajo, a proyectos reales. Encuentra maneras de practicar la gestión en tu vida personal también. Crea una lista de personas con las que puede practicar, incluyendo colegas, amigos y profesionales de dentro y fuera del trabajo y trata de pedirles algo suponiendo que son superiores a ti (por ejemplo, los hombres podemos ensayar en casa pidiendo algo a nuestra mujer…). Busca oportunidades para entrenarte en técnicas para influir en otros con más autoridad o antigüedad, para pedirles su opinión sobre tu opinión y perspectiva.

Así cuando llegue el momento oportuno, tendrás claro qué decirle, cómo pedírselo, cómo atraer su atención y la confianza para hacerlo… … antes de que se baje en la planta octava y se despida amablemente “Buenos días Sr…

Espero que todo vaya bien, que tengas un buen día?"

Pd. Recomendación literaria: “Amado amo” de Rosa Montero donde hay una escena en el ascensor entre el empleado y el “amado amo” que es realmente magnífica.

Cómo detectar la llegada de un terremoto a tu proyecto...

Recientemente hemos sufrido en España (Lorca) y en Japón la desgracia de las consecuencias de esa nuestro tierra cuando busca acomodarse y ponerse un poco más cómoda. Desafortunadamente, no hay una manera confiable de predecir científicamente (con precisión) un terremoto que viene.

Afortunadamente, para los que nos dedicamos a la gestión de proyectos, hay señales de alerta cuando un proyecto está en problemas. Creo que todos estaremos de acuerdo en que no cumplir los plazos o que el proyecto nos esté costando más implica que el proyecto tiene problemas.

Sin embargo, los síntomas suelen reconocerse después de que sea demasiado tarde para hacer nada al respecto. Cualquier persona que se dedica a la apasionante y sufrida gestión de proyectos, sabe lo importante que es reconocer un proyecto en problemas antes de que sea demasiado tarde para hacer nada al respecto.

No hace mucho me encontré con esta lista de señales de alerta temprana que cada jefe de proyecto debe tener en cuenta:

1. La alta dirección, especialmente en su forma de patrocinador, con su papel de adalid y defensor no aparece y cada vez que aparece la lía. Solamente hay una cosa peor que un director de proyecto que no lidere su reto o esté desaparecido en acción: que la dirección que contradiga a sí misma y cambia de opinión con frecuencia.

2. La alta dirección (quien define desde su enmoquetado castillo la estrategia) y los gestores de proyecto (quienes desde las trincheras la ejecutan) van por libre, no manejan la misma información (como dicen nuestros los anglosajones: no están en la misma página). Si el proyecto obtiene una dirección coherente, pero es contraria a los objetivos estratégicos de la empresa, tenemos un problema gordo. Porque tan inútil es la acción sin visión como la visión sin acción.

3. Los objetivos del proyecto no están claramente definidos, el equipo no los comprende (probablemente ni los vea viables). A pesar de que todos los proyectos por lo general apuntan a un objetivo estratégico o dos, parece lógico que si alguno de los proyectos anda desenfocado y no apunta a ninguna, convenga reconsiderarlo, no? A menudo, los objetivos del proyecto no están ni claramente definidos ni razonablemente interiorizados por el equipo del proyecto. En ocasiones, como el objetivo estratégico es tan obvio…. se asume que está claro. Nada peor que porque los objetivos sean evidentes para que den lugar a malentendidos y las asunciones de cada parte incompatibles .

4. Los miembros del equipo no se comunican entre sí: a veces, incluso los equipos que se llevan bien no se comunican bien. Comunicación y colaboración, tan sencillo y tan complejo.

Reconociendo los problemas antes de que sea demasiado tarde para hacer algo acerca de ellos es crítico para el éxito de la gestión de trabajo. Abordar las cuestiones pronto es la mejor manera de guardar un proyecto menos desarrolladas, así como la carrera de un jefe de proyecto.
¿Qué señales de alerta utilizas tú para detectar humo en el proyecto?

El Proyecto Inmortal (o acabamos con él o acaba con nosotros)

Los proyectos para clientes externos suelen cerrarse con relativa rapidez ya que de ese cierre depende el pago. Y ya se preocupará todas las partes interesadas internas a la empresa de no hacerse las remolonas.

Los recursos de esos proyectos suelen facturarse normalmente a una cuenta externa que gestiona y controla el director del proyecto en una matriz fuerte (en una jerárquica, ya sabemos: PM: Project Mindundis, o sea el chico del café y las actas de las reuniones, el corre-ve-y-diles).

En un determinado momento, increíble pero cierto, el cliente da la aceptación formal del servicio o producto, el presupuesto se ha acabado y los miembros del equipo se liberan y/o reasignan a otro proyecto.

Pero cuando el proyecto es para un cliente interno que no tiene que pagar por los recursos asignados, que todo le parece gratis-et-amore y que lo que hacen otros “se hace en un pis-pas”, dar por cerrado un proyecto no suele ser tan fácil. De hecho suele adquirir vida propia,  se reinventa, sigue creciendo, cambiando, cada día,… y puede continuar indefinidamente como no haya alguien con autoridad que lo cierre.

Para evitar el “síndrome del proyecto inmortal” –me recuerda que en mis tiempos mozos, allá por el siglo pasado, fue mi popular la película y la banda sonora de “La Historia Interminable”

(en el cartel de la película se ven buena parte de las partes (des)interesadas en dar por cerrado el proyecto- conviene poner en marcha un proceso para terminar los proyectos que han sido completados o cancelados.

Cuando un proyecto ha sido dado por terminado o cancelado, el director del proyecto podría elaborar un informe de fin de proyecto que liste y confirme que los requisitos del proyecto están más que cumplidos, que quien quiera utilizar el servicio o producto (preferentemente quien lo pidió, si es que se acuerda…) y que por lo que a él respecta ¡a otra cosa mariposa¡ y que su equipo ya no lo pillan por ahí porque está ya en otras guerras.

Como siempre hay algún despistado que no se ha dado cuenta aún de que el proyecto “é finito”, siempre se puede organizar una fiesta de celebración de que el proyecto (por fin) se ha cerrado y sus participantes tienen en mente otros trabajos ya.

En ausencia de una celebración del éxito o una sencilla ceremonia de entierro (si el proyecto terminó como el rosario de la aurora) en la que dar el pésame a los familiares –director de proyecto, patrocinador,…-, los proyectos tienden a volverse inmortales.

A mí esto no me ha pasado nunca pero tengo un amigo que sí. ¿A vosotros y vosotras?

Sócrates ¿Patrón de los Project Managers?

Estoy en Zaragoza, revisando la clase de mañana, sobre gestión del alcance. Y hay una de las transparencias que me encanta porque me parece que resumen buena parte de lo que es la gestión del alcance. El contenido es este:

esta es la FASE DE LAS PREGUNTAS

PARA SABER QUÉ c…… QUIERE EL CLIENTE

y para ello PREGUNTA (QUÉ QUIERES, PARA QUÉ LO VAS A UTILIZAR,…)

y VUELVE A PREGUNTAR (QUIERES DECIR QUE NECESITAS ALGO COMO)

y, no contento, ASEGÚRATE QUE HA ENTENDIDO TU PREGUNTA Y TÚ, SU RESPUESTA

y no acabes ahí, no lo dejes escapar

VUELVE A PREGUNTAR (Y ESTO TIENE QUE VER CON…? ESTARÍA INCLUÍDO ESTO?)

Y, DESPUÉS, VUELVE A

PREGUNTAR,

CONFIRMAR,

SINTETIZAR,

ACLARAR

PREGUNTAR,…

Y me he acordado de un ilustre preguntón....

SÓCRATES, SIGLO IV AC.

Todo comenzó en Grecia y con un hombre muy especial que hacía

demasiadas preguntas. Concretamente en Atenas, lugar donde por aquel

entonces nacía una forma de gobierno singular llamada

democracia gracias a la que los atenienses (mujeres y esclavos,

no… eran otros tiempos) para tomar una decisión importante, podían

exponer sus opiniones antes de votar lo que debía hacerse. Y todo

comenzó, más concretamente de la mano de un preguntón llamado

Sócrates al que le encantaba pasearse por su ciudad natal haciendo

preguntas a sus paisanos y discutiendo con ellos sus respuestas.

Este buen hombre se hizo famoso por reconocer que en realidad todos

sus conocimientos eran triviales, útiles para salir del paso, sobrevivir o

entretenerse pero para poco más y que –éste fue el titular que quedó

para la posteridad- “yo sólo sé que no se nada” porque consideraba,

no sin razón, que para qué le servía todo lo que sabía si desconocía

lo más importante: cómo se debía vivir, qué hacer con su propia vida.

Prefería, mientras se sentaba al sol en la ágora, pasar por un ignorante

absoluto y tomar por grandes sabios a sus interlocutores –cuando

entonces y dos mil cuatrocientos años después, lo habitual es lo

contrario- y le daba buen resultado pues consideraba que, así, cada día

sabía más.

Fue conocida su discusión con “el sabio” Calicles al que interpeló sobre

qué era mejor, cometer una injusticia contra otro o padecerla uno mismo.

La respuesta era obvia para el preguntado: es mejor cometer injusticias

que ser víctima de ellas. Pero Sócrates opinaba lo contrario y pensaba

que si alguien le hacía una fechoría, no por eso él se volvía peor ni

perdía la virtud. Era el otro el que se manchaba. Consideraba que

lo único que estropea nuestra vida son las injusticias y abusos que

cometemos voluntariamente. Todo ello mosqueó profundamente a

Calicles.

Pero no solo a él, sino a muchos otros de los “ciudadanos de bien”

de Atenas que se sentían incómodos con nuestro amigo porque hacía

dudar de las cosas que siempre se había creído. Porque, entonces y dos

mil cuatrocientos años después, hay gente que está convencida de los

dogmas en que creyeron sus padres y sus abuelos y sus tatarabuelos y

está mal, pero que muy mal, discutirlos y menos cuestionarlos.

Hay que aceptarlos sin más, sin darles más vueltas y enredar como

hacía el bueno de Sócrates.

Hacer preguntas difíciles de contestar y cuestionar lo establecido era

–y sigue siendo- una gran falta de respeto, incluso subersivo. Y, si te

descuidas, te juzgan por ello y, en el peor de los casos, como le ocurrió

al filósofo griego, te matan por ello. En su famoso discurso de defensa

dijo aquello de que “una vida que no reflexiona ni se examina a sí

misma no merece la pena vivirse”.

Y es que, eso de preguntarse a sí mismo vale, pero preguntara los demás,

está mal visto.

Y sería muy poco razonable –y muy incómodo, por algo le dieron ese

gintonic cargadito de cicuta-.

Y ya sabemos la tantas veces repetida

frase de, nuevamente, G.B. Shaw de que "el hombre razonable se adapta

a las condiciones que le rodean mientras que el no razonable adapta su

entorno a él, lo que nos lleva a la conclusión de que el progreso depende

de gente poco razonable".

Sócrates se preguntaba, observaba, experimentaba. Preguntar le permitía

salirse de las reglas del juego establecidas por el status quo y

considerar nuevas posibilidades. Observar le permitía detectar pequeños

detalles que le sugerían nuevas formas de ver y hacer las cosas. Al

experimentar probaba sin descanso nuevas formas de vivir mejores y

más justas y explorar su mundo.

Por ello, Sócrates hoy, sería alguien a quien, cuando la gente le dijera “no”,

escucharía “tal vez”, para quién el mundo sería un laboratorio en el que

no quedarse quieto como un mueble sino en el que experimentar

formas de mejorarlo. Me lo imagino preguntándose continuamente

¿Qué pasaría si…? ¿Porqué hago las cosas de esta manera? ¿Qué sentido

tiene que esto sea así?.

Me imaginaría a Sócrates... como Project Manager... preguntado, haciendo equipo, empujando, creando equipo, no asumiendo nada,....

Lo que pasa que se hubiera negado a pasar un examen de certificación...

Sino, si no tenemos patrón... podíamos nombrarlo SS: San Sócrates

Es tarde y se me va la olla... qué descanséis....

Camilla y su suegra, estrategias militares, ordenes bien dadas y project manager felices

Por cerrar el ciclo militar-humorístico-estratégico-emocional de la importancia de cómo dar órdenes, hablemos un poco de la filosofía de las órdenes del ejército de su SSSSSMMMMM Isabel II (La suegra de Camila Parker-Bowles).

La filosofía del ejército de la pérfida Albión tiene tres principios permanentes: la toma de decisión a tiempo (y no aquello de “a buenas horas, mangas verdes”), la importancia de comprender las intenciones y objetivos del superior y, aplicando esto a las acciones individuales, una clara responsabilidad de cumplir esos objetivos. CASI NÁ…

Y filosofía tiene los siguientes elementos:

Un superior da las órdenes de tal manera que se asegure que sus subordinados entienden los objetivos de la orden, su propia misión y el contexto de su misión.

A los subordinados se les informa de el efecto que deben lograr y la razón por la cual debe ser alcanzado

A los subordinados se les dan los recursos necesarios para cumplir su misión (y si no les llega piden pasta a la Reina que, con el permiso de la Harry Potter, es de lo más rico del Imperio).

El superior utiliza las medidas de control mínimas para no limitar la libertad de acción del subordinado (se me saltan las lágrimas… me da ganas de “hacerme del ejército británico”)

Los subordinados deciden entonces cuál es la mejor manera de alcanzar su misión. Dicho claramente: Dime qué tengo que hacer y ya me encargo yo de ver cómo hacerlo.

Y los siguientes principios:

Unidad de acción: dando un enfoque que permite acciones separadas pero coordinadas (la unidad de acción debe estar enlazada con los superiores de dos pisos más arriba)

Descentralización: que requiere que los superiores sean flexibles, confíen en sus subordinados (qué boniiiiiito¡¡) y la capacidad de dejar bien claritas sus intenciones porque si no….

Confianza. Está claro, ¿no? Y que ésta sea hacia arriba (me fío de mis jefes) y hacia abajo (me fió de mi equipo y de los equipos de mi equipo)

Comprensión mutua (esto empieza a parecer un matrimonio en vez del ejército…)

Y al final, tomar la decisión adecuada en el momento que se requiere y que esta no se desenfoque en el proceso de transmisión….

Quiero ser project manager en el ejército británico¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡

Para que no vuelva a ocurrir lo que le paso a Lord Lagan que, por dar por escrito la siguiente orden, pasó a la historia como el ejemplo de cómo dar una orden y cag… perdón liarla:

"Lord Raglan desea que la caballería avance rápidamente hacia el frente, siga el enemigo, y trate de impedir que el enemigo se lleve las armas. Tropa de Artillería a caballo puede acompañar. Caballería francesa se encuentra a la izquierda. Inmediatamente”.

El final en http://en.wikipedia.org/wiki/Charge_of_the_Light_Brigade

¿Conocéis, habéis oído hablar, habéis trabajado, TRABAJÁIS en una empresa así? Contadmelo¡¡

Obediencia pensante, Obediencia Inteligente: Contradicciones de términos o sensatez al cuadrado

Después de haber recibido las sabias palabras del CEO del Grupo Chandome y haber escrito la carta a SSMM Los Reyes Magos (o Santa Claus o San Nicolás o….) para tener un jefe que pensara y aplicara aquello de M. Gratton

“No habíamos estado utilizando nuestros (recursos) humanos. Un enfoque adecuado en la misión liberó su potencial. Ha sido una forma fantástica de lograr una ventaja competitiva real dejando a la gente libertad para explorar el “cómo” una vez que te has asegurado de que entienden perfectamente el “porqué”

Y como sé que los Project manager tenemos esa curiosidad innata que nos lleva a preguntarnos el origen de las cosas y no perdemos una oportunidad de aprender, os cuento dónde comenzaron esas nuevas formas de dirigir en el ejército que luego pasaron, como casi todo, a la empresa.

El origen de la Mission Command surge con el palizón que Napoleón le dio al ejército prusiano en las batallas de Jena y Auerstad en 1806 (antes de ayer… yo ni había nacido… como solía decir mi abuelo Ricardo).

Bonaparte, el Corso, revisando orgulloso sus tropas vencedoras

Con el dolor (escozor más bien) y la humillación de la derrota el ejército prusiano inició medio siglo de búsqueda-de-si-mismo (tal había sido el aplastamiento al que le había sometido el pequeño pero listo y endiablado corso) y concluyeron que su ejército, hasta entonces, había sido una organización atada por rígidos procedimientos. Un engranaje basado en los principios maquinistas instaurados por Taylor y que dominaron las estructuras jerárquicas de las empresas a mediados del siglo XX (bueno…. Hay alguna que todavía anda así…).

Como contraste, el ejército francés, no estaba organizado “a lo Taylor” sino que Bonaparte esperaba que sus generales utilizaran su iniciativa y actuaran sin órdenes detalladas siempre que estuvieran en línea con los objetivos globales. Y así lo hicieron, El resultado fue que el ejército galo tuvo una flexibilidad y capacidad de maniobra que volvió loca a la maquinaria-obediente-pero-no-pensante prusiana.

Como los prusianos del siglo XIX y sus herederos alemanes del XX son gente lista y trabajadora y persistente, pensaron (en alemán claro) “esto no vuelve a pasar, este francesito no nos la vuelve a pegar y se inventaron un concepto “Auftragstaktik” (ya con el nombre los enemigos se asustaban…) que lo desarrolló un viejo conocido de mi post, Helmuth von Moltke .

Básicamente, tras el palabro lo que había era una intención de que se fomentara la independencia, el espíritu crítico y la iniciativa de los subordinados al máximo. Este buen hombre, como contaba en un viejo post, dividió a los oficiales del ejército entre trabajadores tontos, trabajadores listos, vagos tontos y vagos listos y, os sorprenda o no, sus preferidos eran los vagos listos –hacían las cosas bien utilizando los recursos mínimos- y a los que más miedo tenía era a los trabajadores listos porque se la podían liar parda en una tarde (los actuales apagafuegos profesionales que les encanta trabajar, trabajar y que todo el mundo esté trabajando sin saber muy bien por qué…).

El astuto general prusiano concluyó que la clave era que las personas de todos los niveles comprendieran perfectamente bien las intenciones del alto mando para que empujaran y tomaran decisiones en la misma dirección.

Escribió que “Auftragstaktik” no quería ser un freno para la iniciativa sino conducirla en la dirección adecuada. Disciplina no quería decir seguir órdenes como borregos sino actuar de acuerdo con los objetivos.

Y empezó a acuñarse el término “Obediencia pensante” o “Obediencia inteligente” (Thinking Obedience). Se distinguió entre órdenes y misiones y los mandos empezaron a hablar de directivas y no de órdenes. Y directivas claras porque ya sabemos que (Meckel, otro general prusiano)

“la experiencia demuestra que cualquier orden que pueda ser malinterpretada,
será malintrerpretada”

Una batalla entre Moltke y Bonaparte hubiera estado más reñida…
danielecheverria