Pon un PMP en tu Empresa y…13) Creado el armario, trabajará en sus contenidos: 1º, Planificar el QUÉ con más detalle (2) Definir el Enunciado del Alcance del Proyecto

b.   Definir el Enunciado del Alcance del Proyecto

Si pones un project manager profesional en tu empresa, además de dejarte un documento de requisitos y su plan de gestión niquelados, una vez que tienga claros los requerimientos o requisitos o características o como los queramos llamar, una vez que el project manager sabe el producto o servicio que debe entregar al cliente, y la ha confirmado, y lo ha confirmado, y lo ha …. (acordaros, los PMP llevan pilas de larga duración de serie) …

…se pone a pensar –te estoy oyendo…. ”!Ya estamos¡ “!Otra vez¡””Cuándo te vas a poner a trabajar (nuevamente a pensar =2 veces trabajar)  qué tiene que hacer para lograrlo. Y ponerlo en negro sobre blanco en un documento llamado (el nombre es lo de menos): Enunciado del alcance del proyecto (Project scope statement in any British Inn)

Que incluirá los siguientes aspectos:

o        Objetivos del Proyecto

Desarrollemos nuestro lado Derecho del Cerebro, juguemos: No sigas leyendo, coge una hoja en blanco y escribe cuáles son los objetivos del proyecto en el que te pondrás a trabajar una vez te aburras de esto. Pasa una hoja en blanco a cada uno de tus colaboradores y que hagan, sin ver tu resultado ni el de los demás que hagan lo mismo. Si te atreves haz lo mismo con tu jefe.

Se me ocurrió hacerlo una vez. Desolador. ¿los saben? ¿Se parecen? ¿Tienen algo que ver? Ahora para nota, ¿son algo que al menos lejanamente puedan adjetivarse como

·          Específicos: “Cuando era joven siempre quise ser ALGUIEN en la vida. Ahora que soy mayor, lamento no haber sido más ESPECIFICO”. 

·          Medibles: “Quiero que trabajemos mejor y los proyectos sean de mejor calidad” Y esto cómo se mide…,

·          Acordados: “¡Para el martes!”- “Pero… si es viernes…”-“Pues para el lunes por la tarde”

·          Realistas: “Que este año el Barcelona gane la Liga…” Mou poco realista….¡  

·          y con un plazo: “”cuanto antes” “asap –éste ya roza el insulto-”, “es urgente” “ya”?

Podrán tener que ver con el coste, el plazo, objetivos técnicos,  de calidad o de mercado. Pero, todo esto, es casi, lo de menos, si lo anterior no se cumple.

o        Descripción del alcance del producto Es una breve descripción del alcance del producto que facilite una planificación del alcance -¿Qué pinta tiene lo que vamos a entregar al cliente? ¿Qué hace? ¿De qué tamaño es?....- El producto por su parte podrá ir definiéndose con más detalle conforme avance el proyecto.

o        Requerimientos del Proyecto: “¡¡Cuidado que hemos vuelto a mentar al Diablo…!!” Describirá las condiciones o capacidades que deben cumplir los entregables para satisfacer el contrato o estándares impuestos.

o        Inclusiones y exclusiones indicando bien claro todo el trabajo que no está incluido y no se va a hacer. Hasta las cosas más nimias como ¿a cuantas reuniones está obligado a asistir el project manager? En un llave en mano, ya acabado el proyecto y en la visita de recepción, un cliente nos preguntó alarmado ¿dónde está la cocina de la subestación eléctrica? Revisando el pliego, nos decía que estaba bien claro “y todas las instalaciones necesarias para los operarios de la subestación”…. Caras de Póker…

o        Entregables del proyecto: Son todo lo que el proyecto creará incluidos el producto y los documentos relativos al proyecto. Debemos pensar en el kit completo.

o        Criterios de aceptación del producto que definan los criterios de aceptación del producto. Aquí vuelve a aparecer el Diablo donde menos se espera. ¿Por qué será tan difícil dejar claro qué es lo que va a recibir el cliente para que nos mire con cara de alegría –y pague…-.?

o        Restricciones del proyecto de coste, de plazo, técnicas –materiales, calidad,……-, definidas por el cliente y que serán muy importantes en el proceso de gestión del proyecto.

o        Hipótesis del proyecto. Cuidado, detrás de cada una, hay un riesgo –el de que no se cumpla-. Así lo de “Es un suponer…” lo justito. Asumamos lo justo para que no nos pase como en el intraducible dicho inglés:  “when you assume you make an “ass” of “u” and “me”.  

o        Organización Inicial del proyecto con los miembros del equipo titular (luego vendrán las lesiones), partes interesadas y estructura organizativa del proyecto

o        Riesgos inicialmente previstos por la experiencia de proyectos similares

o        Requisitos de aprobación tanto para los objetivos del proyecto, como para los entregables o la documentación del proyecto.

Casi nada¡¡¡ Pero, es lo que hay…

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…12. Creado el armario, trabajará en sus contenidos: 1º, Planificar el QUÉ con más detalle (1)

“El éxito de un proyecto depende tanto de su buena ejecución

como de una buena definición del éxito del proyecto”

Scott Johnson, At Task CEO ( y uno de los bloggers en project management más interesantes y divertidos.)

El project manager debe definir con ayuda de todas las partes interesadas qué trabajos están incluidos en el proyecto y cuáles no y, por otra, se establece los mecanismos para asegurar que todo el trabajo que hay que hacer y sólo el que hay que hacer se haga. Así de simple, pero así de complicado.

Para ello el project manager  dará estos tres primeros pasos:

a.      Recopilar los requerimientos del cliente

No sé si será cierto pero así lo cuenta en su blog Scott Johnson –y algo tan gordo, si no lo tuviera claro no lo escribiría, menos en América donde te plantan una demanda que deja tieso como una mojama- que la investigación sobre el vertido de petróleo en la costa de Nueva Orleans sacó a la luz que:

“el plan de emergencia de la compañía incluía un análisis de la afección sobre las nutrias marinas y las morsas –animales que no viven en las cálidas aguas del Golfo de Méjico- y tenía como persona de contacto una persona que había muerto hacía cinco años. Este es el clásico ejemplo de alguien que considera que todos los proyectos son iguales y que no estaba muy preocupado por el impacto de copiar requerimientos y especificaciones de un proyecto a otro.”

Al elaborar el acta de constitución en el mejor de los casos se hizo una primera identificación de requisitos pero ahora hay que refinar bien, bien, bien las necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, del cliente y de los interesados para poder cumplir así los objetivos del proyecto. En especial se requiere un esfuerzo importante de definición y gestión de las expectativas del cliente.

Los requisitos son lo que las partes interesadas necesitan que cumpla el producto o servicio, porque resuelven unos problemas o alcanzan unos objetivos. Pueden referirse a

·          cómo debe funcionar el sistema (opciones de seguridad y definición de perfiles),

·          las funcionalidades que se desea que tenga el producto (compatibilidad con determinado sistema operativo),

·          la calidad de sus componentes (utilizando determinado material aislante), 

·          los procesos de negocio (que permita realizar un seguimiento y aprobación digital de facturas)

·          o la seguridad, salud y control de riesgos (solicitando que una determinada normativa, no necesariamente obligatoria, sea adoptada).

Aquí el project manager profesional se juega medio partido (el otro medio se la ha jugado identificando las partes interesadas y sus expectativas).

Si no consigue plasmar los “deseos, necesidades, ideas” siempre imprecisas siempre ambiguas del cliente en una lista de requisitos clara, precisa, consensuada y aceptada por ambas partes, el trabajo restante será tirar el tiempo, el dinero y la reputación del project manager y su empresa.

Debido a que partirá de unas listas de deseos no necesariamente claras y definidas, tu project manager se tomará la molestia (¡si no es molestia, es SU trabajo!) de

·          identificar los requisitos, hacer una lista que logrará ya sea mediante entrevistas, grupos focalizados, grupos de expertos, técnicas de observación, prototipos, ¡lo que sea –y esté justificado- con tal de que no se le escape nada!.

·          convertir esos requerimientos, descripciones vagas, ideas, explicaciones,… en una lista de requerimientos técnicos más detallados y precisos sobre la que cliente y project manager pueda discutir y llegar a un acuerdo sobre las especificaciones del producto o servicio.

·          y con ello, acordará con el cliente y partes interesadas cómo se va a definir el éxito del proyecto, qué deben recibir para deciros al final “¡buen trabajo¡ ¡es exactamente lo que habíamos acordado, buen trabajo!” para así definir con ellos los indicadores que marcarán el éxito o no del proyecto. Sin ambigüedad. O está bien o está mal. O está completo o no lo está. 

·          Y la firmarán ambas partes, como parte del contrato, porque estos requerimientos formarán la base para el diseño del producto o servicio, la planificación del proyecto y la asignación de recursos. Y esto ya es algo serio, aquí empezáis a meter dinero.

·          y, como un project manager profesional conoce a los clientes y su especial (¿será innata?) tendencia a tener nuevas ideas y propuestas durante la fase de ejecución, preparará una matriz de trazabilidad de requisitos, uno de los documentos más importantes del proyecto.

Sí, así de claro. No es que no se fíe del cliente y le atribuya posible mala fe; pero desconfía de la memoria del cliente y de la suya propia, que el proyecto puede ser muy largo.

Este documento permitirá al project manager documentar y comunicar los cambios que se propongan, estudiar su impacto en el proyecto y, si son aprobados, documentarlos para que no se incluya ningún requisito finalmente abandonado, ni se olvide una funcionalidad aprobada durante el desarrollo del proyecto.  Sin entrar en humedades excesivas, puede ser algo así:

o         Proyecto “A”

·          Versión 1.0.

a.       Requisito 1

1.       Especificación nº 1

§          Información básica: título, descripción, solicitante, prioridad, justificación,…

§          Información del sistema: ID, creada por, última modificación, razón de la modificación, solicitada por,..

§          Información adicional: requisitos relacionados,…

b.       Requisito 2

1.       Especificación nº 1

La ventaja de una buena definición de requerimientos en forma de árbol como podría haberse presentado la anterior, es que será una magnífica referencia para en las fases posteriores desarrollar el enunciado del alcance del trabajo, la estructura de desglose de tareas,… pero, eso, ya es otro paso más.

Para acabar y en relación con la necesidad de ser muy muy precisos –incluso quisquillosos- en esta fase, me acordado de un dicho del que no encuentro su equivalente en español:

“the devil remains in the details”,

Cuidado con el Diablo…

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…11 Lo primero que hará será redactar un borrador del Plan para la Dirección del Proyecto

(Tras una semnana entretenidos con el General Von Moltke y sus Tipos de Gente, retomamos la serie Project un Manager en tu empresa y....) ¿Os parece?

Nos habíamos quedado en que nuestro, ya como de la familia project manager, se iba a poner aplanificar y lo primero que hiciera sería el plan para la dirección del proyecto....

Mejor dicho, lo primero que hará el Project manager será tratar de NO hacerlo y aprovechar una plantilla de un Plan de Dirección de un proyecto similar ya existente –porque, los PMP son trabajadores, pero no le gusta trabajar en algo que ya existe-.

Si la empresa lo tiene, tratará de adecuarlo al caso concreto. Que la empresa no lo tiene, hará el primero que servirá para los siguientes proyectos con cuyas aportaciones se irá completando, simplificando, en definitiva, mejorando.

Este Plan, es como la hoja de ruta del proyecto, el libro gordo de Petete (los jóvenes pregunten a los de mi edad), el documento en el que estará todo. Es un único documento, consensuado con las partes interesadas y que necesita ser formalmente aprobado, distribuido y explicado para que todos los participantes lo conozcan y lo hagan suyo. Para que luego no valgan excusas.

Define

·          cómo se va abordar la realización del proyecto,

·          analiza las situaciones que se pueden dar y cómo resolverlas

·          y trata de establecer la coordinación de la planificación del alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones. Casi nada.

En estos primeros momentos será un índice de todo lo que durante la planificación del proyecto va a ir que ir elaborando, el esquema, el proyecto de estantería en el que ir guardando los planes y documentos que se vayan elaborando en esta fase.

Esta estantería deberá tener huevo para toda esta información (que se irá presentando y viendo como se prepara a su debido tiempo) de tal manera que cada hueco de la estantería acabe con una carpeta –salvo que, por justificación expresa del project manager, decida que no se utiliza:

a.       Acta de constitución

b.       Enunciado del Alcance del Trabajo

c.       Necesidades y expectativas de los interesados

d.       Los procesos de gestión del proyecto que se van a utilizar -grado de detalle, técnicas y herramientas-

e.       Cómo se ejecutará el trabajo reflejándolo en la Estructura de Desglose de Tareas y el Diagrama de Red

·          Calendario e hitos más relevantes

·          Matriz de asignación de responsabilidades y calendario de recursos (resource calendar)

·          Los planes subsidiarios comentados anteriormente:

o         gestión del alcance

o         gestión de plazos

o         gestión de costes)

o         gestión de la calidad

o         gestión de recursos humanos

o         gestión de la comunicación)

o         gestión de los riesgos

o         gestión de las adquisiciones

f.        Las líneas de base (estimación inicial con la que se comparará el avance real del proyecto) de:

o         Costes: presupuesto acumulado a lo largo de la vida del proyecto

o         Plazo: el cronograma con fechas de inicio, hitos y fecha de finalización

o         Alcance: Enunciado del Alcance del Trabajo, Estructura de Desglose de Tareas y su Diccionario

g.       El Plan de Gestión de Requisitos,

Que indicará cómo se identificarán, gestionarán y controlará el cumplimiento de los requisitos y cómo se gestionarán los cambios en ellos para que el producto final cumpla con los requisitos definidos actualizados con los cambios aprobados.

h.      El Plan de Gestión de Cambios:

Este plan debe contener

o         cómo se va a proceder a solicitar, estudiar y aprobar un cambio (procedimientos),

o         quién aprobará los cambios según su importancia (nivel jerárquico de autorización de cambios),

o         la creación –si procede- de un comité de aprobación de cambios y quién lo formará

o         las herramientas organizativas que se utilizarán para seguirlos (solicitud  y registro de cambios).

Algunas organizaciones tienen sistemas de gestión de cambios que incluyen procedimientos, plantillas de solicitud y software específico para seguir el flujo de actividades que implica un cambio. Así que ya lo tienen hecho. Si no, se hace una vez y, para los siguientes proyectos, se va mejorando.

i.        Plan de Gestión de la Configuración

Forma parte del Sistema de Información para la Gestión del proyecto. Contiene los procedimientos y herramientas de gestión corporativas para gestionar los cambios en documentos y entregables para asegurar que todas las partes interesadas tienen la última versión y, cuidado, ésta está actualizada.

j.        Un plan de mejora continua de procesos

Planifica cómo se van a evaluar y tratar de identificar mejoras en los procesos debe formar parte del trabajo de un project manager ya que las mejoras en los procesos redundarán en una mayor eficacia y eficiencia de los mismos tanto en su proyecto como en proyectos futuros.

Y, por último, pero no por ello menos importante,

k.       Los Documentos del Proyecto

Que serán documentos que no estarán en el plan para la dirección del proyecto pero que el PMP o crea para su uso o es necesario crear como:

o         el acta de constitución,

o         el enunciado del alcance del trabajo,

o         los contratos

o         el registro de interesados,

o         la lista de actividades,

o         el registro de riesgos

o         Requisitos de financiación del proyecto

o         Lista de incidencias

o         Acuerdos de trabajo en equipo –entre compañía y cliente-

o         Predicciones

o         Métricas de calidad

o         Bases para la estimación

o         Requerimientos de recursos

o         …

Eres muy trabajador? Pues cuidadín, cuidadín.… (3) Y tú de qué tipo eres?

Y nosotros qué querríamos ser? ¿Tipos A, B, C o D? Difícil pregunta, ¿eh?  Según ese esquema, en nuestras empresas encontraremos "oficiales", jefes, nosotros mismos,… y cada uno de su padre y de su madre como decimos aquí. Y cada uno valdrá para lo que valdrá. Tendremos que tener cuidado de no confundir y poner a alguno de “nuestros oficiales” en el puesto equivocado.

Sinceramente creo que todos los que leamos esto estamos a la derecha del cuadro. O somos listos vagos o listos trabajadores. No me cabe la menor duda. Por ello, debemos trabajar y desarrollar, según lo que elijamos ser, para estra en el grupo D y B, no durmiéndonos en los laureles corriendo el peligro de caer del lado izquierdo.

Lo que sí es cierto que los project manager inteligentes pero vaguetes darán mejor resultado porque piensan muy bien antes de hacer (como el sastre que mide siete veces antes de cortar) y serán los más adecuados para los roles de liderazgo en las organizaciones. Y tienen claro lo que es importante y lo que no. Y no confunden urgencia con importancia. Y son valientes para hacérselo ver a su equipo y a su jefe

Esto me recuerda a un profesor de gestión del tiempo trataba de explicar a los alumnos como podían aprovechar mejor su tiempo y quiso sorprender a su asistencia. Para ello sacó de su escritorio un frasco grande de boca ancha y tras ponerlo sobre la mesa junto a un grupo de piedras del tamaño de un puño, preguntó: ¿Cuántas piedras piensan que caben en este frasco?

Tras escuchar las diferentes respuestas de los asistentes, fue colocando una a una las piedras dentro del frasco hasta que no cabían más y preguntó ¿Está el bote lleno? Toda la clase asintió.

Entonces sacó de la mesa un cubo con gravilla, piedras más menudas. Metió parte de la gravilla en el frasco y lo agitó, lo repitió una segunda vez y las piedras menudas penetraron por el espacio que dejaron las grandes.

El experto sonrió con ironía y nuevamente preguntó ¿Está lleno? Y esta vez el grupo dudó y alguno tímidamente dijo que tal vez no. -¡Muy bien¡- aprobó el profesor mientras sacaba un cubo de arena que tenía tras la mesa y que fue poco a poco volcando en el frasco. La arena se colaba entre los espacios anteriormente dejados por las piedras y la gravilla conforme el profesor agitaba el frasco.

¿Está lleno? Preguntó por tercera vez. ¡Sí! ¡No! ¡Si! Respondían los alumnos sin que hubiera una respuesta unánime. –Vamos a ver- dijo el profesor mientras de su maletín sacaba una botella de agua y vertía todo su contenido en el frasco sin que éste rebosara.

Tras depositar la botella completamente vacía en la mesa, se dirigió a la clase: Bueno, ¿Qué es lo que habéis aprendido?

Uno de los alumnos (o alumnas no me acuerdo) más aventajados exclamó eufórico: ¡que no importa lo llena que esté tu agenda, ya que si lo intentas, siempre puedes meterle más cosas¡¡

¡No¡ concluyó el experto. Lo que hemos aprendido es que si no colocas las cosas grandes, las más importantes, primero, nunca podrás colocarlas después.

El pereza productiva tiene que ver con la aplicación de estos principios en la gestión de proyectos. Suponemos que todos somos project manager listos así que solamente nos falta practicar, perfeccionar y aplicar nuestra vagancia…

eso sí,

con un plan de mejora

que nos haga cada día más vagos

(para subir al cuadrante derecho superior)

y

 otro de formación

 que nos haga cada día más listos

(y no caigamos a la izquierda).

Eres muy trabajador? Pues cuidado… (2) El general del ejército prusiano

2ª parte----El general del ejército prusiano

Quedamos, por tanto, que hay que ser vagos pero de forma inteligente como nos dicen los compañeros de http://www.thelazyprojectmanager.com/. Ser perezosos productivos, una mágica y poderosa combinación de pereza e inteligencia que, sí, aunque no te lo creas, te llevará (…a la calle o) al rol de líder en tu organización. Yo creo que más a lo segundo que a lo primero.

Un experto en aplicar esta técnica fue Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800-1891), tan vago como longevo y listo, muy listo (tanto como para aprenderse su nombre y autopresentarse sin provocarse una luxación de las cuerdas vocales). Tanto que fue nombrado General del Ejército Prusiano y que es ampliamente considerado como uno de los grandes estrategas de la segunda mitad de la década de 1800.

Este señor impresionante (viendo la foto… da ganas de rendirse) fue el creador de un método moderno de dirección de los ejércitos en campaña.

Cuando en 1857, Helmuth von Moltke tomó el mando, que no soltó durante los siguientes treinta años, se puso a trabajar y a realizar cambios en los métodos estratégicos y tácticos del ejército prusiano - en armamento, en medios de comunicación, en la formación de los oficiales de Estado Mayor, en la logística,…

Alto ahí. ¿No suena esto a áreas de conocimiento del project manager? Tecnología, comunicación, formación, integración,…

Pero lo más curioso y lo que me hizo detenerme en este señor fue su particular visión y enfoque para la clasificación de su cuerpo de oficiales. Algo que se vive hoy en día en muchas organizaciones, empresas,… (luego, conforme lo vayáis leyendo, iréis clasificando a vuestros compañeros de trabajo y a vosotros mismos,… ¡ no vale reirse¡). Algo que se puede aplicar a todas las formas de liderazgo y, entre ellas, la gestión de proyectos.

La clasificación se basa en dos parámetros nada complejos (pensados por un vago): vagos o trabajadores, inteligente o “no-inteligentes”. Y de su cruce salen cuatro grupos: el inteligente vago, el inteligente trabajador, el “no-inteligente” vago y el “no inteligente” trabajador.

Siguiendo esta inteligente pero vaga clasificación, el General von Moltke dividió su cuerpo de oficiales en estos cuatro tipos distintos (nunca tuvo que ser políticamente correcto pues en el siglo XIX no hacía falta y, además, era el JEFE del ejército prusiano y a ver quien era el guapo que le llevaba la contraria…):

• tipo A: mentalmente débil y perezosillo
• tipo B: mentalmente brillante y muy trabajador
• tipo C: mentalmente débil y muy trabajador
• tipo D: mentalmente brillante pero vaguete

Con esa clasificación, vaga pero inteligente, el buen hombre (supongamos la bondad innata en el ser humano…), analizó y asignó tareas (y finiquitos) a sus oficiales:

A los oficiales tipo A, no muy listos y perezosillos,  se les dio tareas simples, repetitivas sin demasiadas complicaciones. Habían llegado a su punto más alto en la carrera militar. Quizás, nunca se sabe, dejándoles a lo suyo, podrían llegar a tener una buena idea algún día. En cualquier caso, no causarían problemas ni romperían nada gordo.

A los oficiales tipo B, tipos inteligentes y muy trabajadores, llenos de energía, incansables, siempre dispuestos a trabajar y traabjar, con tendencia a obsesionarse por su trabajo, hacer micromanagement, y no dejar a nadie trabajar tranquilos,… (los del pinganillo por el pasillo) se les podía promocionar siempre que trabajaran en tareas que requirieran una elaboración cuidada, detallista y ACOTADA, que los mantuviera entretenidos y haciendo trabajo de valor para la empresa.

A los oficiales tipo C, flojillos intelectualmente pero con gran energía y deseos de trabajar, los consideró peligrosos para la organización. Así de claro. Oficial tonto y trabajador, peligro. Para el inflexible Moltke eran los oficiales que requieren una estrecha supervisión para que no la líen en su ímpetu realizador. Puesto que podrían crear más problemas que soluciones, encender más fuegos que los que apagaban, fueron despedidos. Así de duro. Si hubieran sido más vagos se habrían librado del finiquito.

A los oficiales tipo D, mentalmente brillantes pero que se lo pensaban mucho antes de mover un dedo, les concedió los niveles más altos del mando. Estos oficiales eran suficientemente inteligentes como para ver lo que había que hacer, pero su vagancia les hacía buscar la forma más sencillo y que requiriera menor esfuerzo.

Cualquiera la discutía nada...

Eres muy trabajador? Pues cuidado… (1)

(Doy descanso semanal a la serie “Pon un Project manager en tu empresa y…” antes de lanzarnos a planificar -por salud mental mía y de quién tiene la osadía de estar siguiéndolo-)

Parte 1ª------ Pon un vago en tu empresa, pero de los listos

Este post es una síntesis de un divertido libro que, si bien no pasará a la historia de la gestión de proyectos, se leE fácil y cómo bien dice su autor, está escrito para personas vagas como él (y, cada vez más, como yo). Se titula “The Lazy Project manager” (www.thelazyprojectmanager.com)

Al igual que el autor, no me considero una persona vaga, vaga pero tengo tantas otras cosas que hacer en la vida…. Pienso que hay vida, mucha vida, más allá de las cuatro paredes del despacho. Por eso, es importante, trabajar lo justo, pero que aquello en que trabaje sea del máximo valor (y se haga con el menor esfuerzo-tiempo posible).

De esta manera se puede hacer la famosa y renombrada conciliación de la vida familiar y laboral (si quieres, ¡claro¡ Si tu trabajo es un refugio frente a tu casa y alargas la jornada para no tener que pegar golpe en casa, deja de leer esto, no sigas leyendo¡).

Requiere proponérselo y, según en qué entornos, no es fácil porque lo que se llevan son los “supertrabajadores” que van hablando por teléfono por el pinganillo por todo el pasillo hasta el baño. Siempre me pregunto al verlos, ¿seguirán consultando la blackberry tras cerrar la puerta…?.

Por lo tanto hay que enfocar el trabajo hacia tareas de alto valor añadido para que así, proyectos y  carrera profesional vayan razonablemente bien pero dejándonos tiempo para leer, escribir, ir al cine, viajar, Estar (con mayúscula) con la familia, no hacer nada,…

Por eso, vamos a proponernos ser project manager vagos. Sin decírselo así a la empresa, claro, quizás no lo entiendan… Empezar a contarles conceptos como la pereza productiva pueden ser malinterpretados y no está el horno para bollos…

El famoso principio de Pareto, casi tan nombrado como la pirámide de Maslow en cualquier clase de gestión de proyectos que se precie (e igualmente exitoso si lo sacas a colación ante los cuñados en la cena de Navidad), viene a decirnos que la mayoría de los resultados en cualquier situación son determinados por un número reducido de causas. De esta manera, un 20% de las unidades del proyecto concentran el 80% del presupuesto” o "el 20% de los clientes se lleva el 80% del volumen de ventas”.

O “el 80% de las cosas a las que cada día dedico mi tiempo no aportan casi nada (el 20%) ni a la empresa ni a mí mientras que solamente dedico el 20% de mi tiempo a las cosas que realmente son importantes para la empresa y para mí”. ¡qué duro!, ¿no?

Este principio de Pareto debe ser la regla de oro de un project manager vago: ¡¡Céntrate en el 20% de las tareas que realmente aportan valor a la empresa y te hacen crecer profesionalmente a ti!!”¿Y el 80% restante? Delégalas o no las hagas. O hazlas cuando ya estés cansado. O haz creer que las haces… nadie se enterará. Porque es ese 20% el que producen el 80% de tus Resultados (con mayúscula).

Por lo tanto, identifico las tareas importantes y me centro en ellas y las tengo en cuenta al planificar la semana. Sí, ya lo sé, será difícil defender tu planning ante la llegada del bombero enciende-fuegos del pinganillo cuando venga del servicio,… Pero, al menos, tendrás algo que defender. 

Pon un Project Manager Profesional en tu Empresa y…11. Así es como planificará el proyecto, siguiendo este esquema ordenado y claro

Partirá de la base de que tiene claros todos los elementos marcados en naranja en el esquema siguiente:

·          los objetivos y requerimientos del producto por parte del cliente claros. -¡Cómo! ¿Qué no los tenemos claros y escritos y firmados por él? Entonces, volvamos al punto 5.-

·          que los hemos recogido en el acta de constitución o documento de requisitos del proyecto (project charter),

·          que sabemos quién no se nos debe olvidar a la hora de ir avanzando en la definición y ejecución del proyecto (los interesados o stakeholders) y cómo debemos ir informándoles y gestionando sus expectativas

·          y que hay que considerar no sólo la planificación del alcance, plazo y coste sino también la de los riesgos, recursos humanos, compras, comunicaciones, calidad y la que engloba a todas: la planificación de la integración o Plan de Dirección del Proyecto.

Nuestro Project manager profesional tomará el proceso de planificación como corresponde, como la parte más importante del proyecto, donde los errores, omisiones, prisas,... se pagan muy caros. Seguirá un esquema parecido a este que iremos viendo paso a paso:

Como este gráfico me ha costado mucho cargarlo, lo dejamos aquí, que hoy estoy más vago….