¡Esto no hay quien lo cambie¡ 1. el Elefante y el Jinete y el Camino

¡Esto no hay quien lo cambie¡ 1. el Elefante y el Jinete y el Camino

Introducir la gestión de proyectos en un entorno en el que “los proyectos los hemos llevado toda la vida así” es complicado; la introducción de la dirección estratégica por proyectos y la gestión de su cartera de proyectos, complicadísimo.

Una y otra son metodologías sencillas, que no requieren complejos conocimientos de gestión y cuyos beneficios para la empresa y para los responsables de proyectos y sus equipos son claros.

¿Por qué cuesta, entonces, introducirlas en el día a día de una empresa que gestiona cada proyecto por su lado y de la manera que cada responsable de proyecto considera la más adecuada, como pequeños reinos de taifas?

                                                                                                                       

La resistencia al cambio: el Elefante/a y el/la Jinete/a

(esto de la corrección política, exMinistra Aído/a, me hace tener faltas de ortografía/o…y que no haya dios/a que lea esto, ya de por sí tedioso/a. Así que supongo que Jinete y Elefante son hermafroditas, algo aventurado desde el punto de vista biológico pero aliviador desde el punto de vista de la escritura. ok? Gracias, Bibiana¡)

Platón decía ya hace algunos años que en nuestras cabezas tenemos un auriga racional que tiene que controlar a un caballo rebelde que apenas cede a la fusta y látigo combinados. Freud escribió sobre el yo egoísta y el superego consciente (y también sobre el yo que media entre ellos). Más recientemente, los economistas del comportamiento denominaron a los dos sistemas como el planificador y el hacedor.

Pero a mí me resulta más intuitivo (aunque menos sesudo, aparentemente) cómo representa esta tensión  la analogía utilizada por el psicólogo de la Universidad de Virginia Jonathan Haidt en su entretenido e interesante libro "La hipótesis de la felicidad".

Haidt dice que nuestro lado emocional es un Elefante y nuestro lado racional su Jinete. Subido en los lomos del Elefante, el Jinete lleva las riendas y parece ser el que manda. Pero el control del Jinete es precario por ser más pequeño y tener menos fuerza que el Elefante. Cada vez que el Elefante de más de seis toneladas y el Jinete están en desacuerdo sobre qué dirección tomar, el Jinete tiene todas las de perder.

La mayoría de nosotros hemos experimentado situaciones en las que nuestro Elefante –nuestra parte emocional, recordemos- domina a nuestro Jinete –nuestra parte racional-: cada vez que

has comido de más,

has dejado cosas para mañana,

has tratado de dejar de fumar y fracasado,

te has apuntado aun gimnasio tras las navidades –para bajar los excesos gastronómicos- y lo has dejado a finales de febrero,

cada vez que has perdido los nervios,

o has dicho algo de lo que luego te has arrepentido –¡¡somos dueños de nuestros silencios y esclavos de nuestras palabras!!-,

o te has desapuntado de clases de chino,

has rechazado dar una conferencia porque tenías miedo a hablar el público

y, así, hasta aburrirnos…

Nuestro Elefante…

Es nuestra parte emocional e instintiva y tiene sus debilidades: es perezoso y asustadizo, prefiere la satisfacción inmediata de un gusto (un helado de tres bolas) a un beneficio a largo plazo (estar delgado/a). Cuando los esfuerzos de cambio fracasan, por lo general es culpa del Elefante, ya que los cambios que queremos suelen implicar sacrificios a corto plazo para lograr objetivos a largo plazo. Porque el Jinete simplemente no puede lograr que el Elefante se mantenga en el camino el tiempo suficiente para llegar a destino.

Nuestro Jinete…

Frente a la necesidad del Elefante por satisfacer su necesidad, gusto, capricho,… se encuentra la fuerza del Jinete que reside en la habilidad para pensar a largo plazo, planificar, ver más allá del aquí y ahora (esas cosas que mascotas y niños pequeños –y no tan pequeños- no hacen y provocan rabietas o lloreras si no consiguen lo que quieren en el momento en que lo quieren). 

Pero, salvo en las películas de Disney, ni el bueno es tan bueno ni el malo tan malo…

Todos, y nuestro Elefante y nuestro Jinete también, tienen debilidades y fortalezas, cositas buenas y algunas miserias. De hecho el Elefante tiene grandes fortalezas y el Jinete debilidades que, en ocasiones, le paralizan.

El Elefante no se siempre el malo de la peli. Las emociones son cosa del Elefante -amor, compasión, simpatía, lealtad,…- no todo va a ser miedo y caprichos. El instinto de supervivencia y de protección de los nuestros es cosa suya también. Y tras esa fortaleza que surge en situaciones duras y “sacamos fuerzas de flaqueza” y nos empuja a tirar para adelante… ahí está el Elefante.    

Y todavía más importante, y volvemos al inicio de este post, si estamos pensando en cambiar algo, igual que el Elefante se puede sentar y decir “de aquí no me muevo” y NO LO MUEVES, es él quien, si está convencido de ello, tirará y tirará para lograr el cambio Y NO PARARÁ. Ya sea para progresar hacia un objetivo, sea noble o para liarla gorda, necesitamos de la fuerza y la determinación del Elefante.

Y frente a esta fuerza y empuje que despliega el Elefante, la gran debilidad del Jinete, de la mente racional: lo que le cuesta tomar una decisión… pues tiende a deshojar la margarita…a analizar y analizar y darle más y más vueltas a las cosas… lo hago… no lo hago… lo hago así… o la hago asao…. Seguro que todos conocemos esas personas que nos hacen perder la paciencia ya que les cuesta tomar la decisión más simple… voy al cine o voy a…. o que se bloquean ante una elección… me compro el azul o el negro… (no hay diferencias entre géneros, eh?, que te veo por dónde vas, amiga Aído/a¡).

Como siempre… el cambio es ¡cosa de dos¡

Si queremos cambiar algo, -en nuestro caso, si queremos cambiar la forma de hacer las cosas en nuestra empresa, la forma de dirigir y gestionar los proyectos- tenemos que tratar con los dos: con el Elefante y con el Jinete. El Jinete nos ayudará con la planificación y la dirección, el Elefante nos dará la fuerza (o nos la quitará, según le tratemos o según le dé…).

Si hablamos sólo con el Jinete, nuestra parte racional, le explicaremos racionalmente las bondades del cambio y la metodología a seguir,… y tendremos una persona que comprende lo que hay que hacer pero sin un ápice de motivación (“motivar” viene de la raíz latina de “mover”, y ¿a quién tenemos que mover? ¡Al pesado del Elefante!). No se mueve.

Si, por el contrario, nos centramos en el Elefante, tendremos pasión, euforia, movimiento,… pero sin dirección. O sea un trompazo contra el primer obstáculo que nos encontremos delante.

En cualquiera de los dos casos, el resultado será malo. Con un Elefante remolón y un Jinete que duda cuál es el sexo de los ángeles, tendremos asegurado al menos algo: que nada cambiará. Si ambos no se ponen de acuerdo, el Jinete podrá someter temporalmente al Elefante pero más pronto que tarde el Jinete agotado desistirá y el Elefante volverá a la senda… de los Elefantes

Pero, ¡ta ta chan! (Mago Tamarit, dixit)

cuando el Elefante se pone las pilas,

el Jinete tiene claro qué hacer y cómo hacerlo

y están de acuerdo…

¡no hay quien los pare!

¿Se os ocurre algún ejemplo en que vuestro jinete tuviera las cosas claras y no hubiera forma de mover al elefante? ¿Y de que el Elefante esté supermotivado, meneando la trompa, mientras que el Jinete no sabe ni por dónde empezar?

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este es el presupuesto? no es un poco caro....?

Pon un PMP en tu Empresa y…

28.       Planificará el coste como si el dinero fuera suyo (3) Hecho… pero no sale muy caro?

Tras obtener el presupuesto, con los costes que has obtenido y le han podido facilitar desde recursos o de otros proyectos, tu PMP, que siempre le da una segunda vuelta a las cosas, tratará de rascar –sin hacer herida- por alguno de estas esquinas….

·          Revisará los costos de inicio, por ejemplo, ¿son 5 encargados realmente necesarios para el tramo de obra adjudicado? A veces de encuentras incoherencias entre actividades y se descubren actividades más complejas con menos recursos asignados que otras más simples. Un teste de coherencia detectará mejoras y posibles ajustes en el presupuesto.

·          Comprobará si las actividades a subcontratar, se les puede dar una vuelta y tratar de asignar a equipo propio parte de ellas durante los valles de trabajo que tenga el personal propio

·          Verificar que los costes asignados para cada persona o equipos son también coherentes, si incluyen el coste puro o incluyen vuestros honorarios o cualquier otro impuesto como el IVA

·          Darle una vuelta más a la forma de ejecutar un proceso, un flujo de trabajo. hacerlo más “lean”, más ligero. A veces dedicar mucho tiempo a talleres en que revisar el producto y el proyecto para evitra tareas que no aportan nada al producto final pero que cuestan dinero –los desperdicios, muda, que definía Ohno, ingeniero de Toyota. De todo ello puede surgir un nuevo proceso para la recopilación de los requisitos del proyecto, que reduzca significativamente los plazos y recursos necesarios para hacer el trabajo.

·          No dejarse embaucar por el equipo u otras partes interesadas: el project manager tiene claro que el proyecto es SU proyecto. Pero sabe que si bien el equipo está dispuesto a trabajar en el proyecto, para muchos será simplemente otro proyecto. Uno más en el que se vea obligado a trabajar para cumplir con el ajustado plazo y que no pondrá mucho énfasis en ajustar ni el coste ni el tiempo  y “sin querer” deslice colchones no documentados para, como la última vez, no tener que trabajar el fin de semana…

Tu PMP no se dejará engañar ni se creerá todo lo que oye (lo lleva programado genéticamente y, si no es así, ha desarrollado la sustancia correspondiente a costa de gestionar proyectos). Sabe que no todo el mundo tiene el interés y la ilusión en el proyecto que tiene él. Y, no será la primera vez que, tras tener que reducir un 15% el presupuesto, al final del mismo, haya costado un porcentaje todavía menor.

Y con los ajustes necesarios, tu PMP  tendrá su línea de base de presupuesto y a otra cosa…. ¡no!

Otros sí, pero tu PMP

se sentará con el financiero (para alegrarle la mañana que seguro que está el pobre amargado viendo que los números no salen) para

·          comprobar el cashflow y hacer una estimación de los costes previsibles en cada fase del proyecto, 

·          mediante la curva de costes acumulados (curva S) representar gráficamente los gastos previstos totales del proyecto en un cierto plazo

·          y que el departamento financiero podrá comenzar a buscar los fondos necesarios y negociarlos con las entidades bancarias (pobrecico, no me extraña que no sea optimista, le toca el marrón más gordo…).

¿Se os ocurre algún truco, buena práctica, herramienta, experiencia que enriquezca nuestras estimaciones?

Toca estimar costes como dice el manual...

 Pon un PMP en tu Empresa y…

26.       Planificará el coste como si el dinero fuera suyo (2) Toca estimar costes como dice el manual

Te decíamos que las empresas como la tuya ANTES estaban más interesadas en que el sufrido project manager hiciera magia y sus proyectos estuvieran en plazos imposibles sin importar demasiado los costes pues el cliente, ANTES en aquellos días de gloria, pagaba lo que hiciera falta con tal su producto cuanto antes.

Pero, ya no, se acabó. El control presupuestario ha pasado de ser una buena práctica a una necesidad de vida o muerte.  ¿Y cómo gestionar bien los costes? Comenzando por una buena estimación. Lo que mal empieza…

Como en todo, están el método del manual y el método, llamemos, subjetivo –no en sentido peyorativo sino en que se basa en la experiencia y saber de un sujeto, si es tu project manager profesional, muy bien formado e informado-.  La verdad es que normalmente el segundo enfoque tiende a ser mucho más eficaz…

Pero antes de verlos, re recordará, porque no se le olvidan ni aunque quiera, cuatro cosas:

·          Los riesgos y sus sobrecostes asociados si el evento tiene lugar son clave. Si no has estuiado los riesgos, los has cuantificado, has hecho tu plan de respuestas con su presupuesto por si acaso, ten por seguro que tienes muchos números para que el proyecto fracase.

·          Tú siempre vas querer que tu project manager haga el proyecto por menos dinero del presupuestado. ¿o no? Y si no lo consigue, necesitarás buenas y fundadas razones para decirle “no vuelva usted mañana” (sabrás que tus homólogos americanos lo llaman DCM –Don’t Come on Monday…-).

·          Pero también es cierto que tu project manager sabe que cuanto más presupuesto logre asignar al proyecto, mejor vivirá durante su ejecución.

·          Pero lo mejor es que los argumentos para incrementar el presupuesto se pongan justificadamente sobre la mesa y nadie engañe a nadie ni nadie pida “merluza grande que pese poco”.

Tu project manager tiene claro que es mejor pedir justificados aumentos de presupuesto al inicio que a mitad de partido, que es mejor pasar por pelma al inicio que por incompetente durante su ejecución, que prefiere, utilizando colores que es más gráfico, “ponerse una vez colorado que ciento amarillo”.  

más aún, tu PMP sabe que tú y los pesimistas de financiero (“financiero optimista” debe ser una contradicción de términos…) tendréis vuestra propia idea sobre lo que el debe costar el proyecto. Y que esta idea procede de lo que se indicó en el plan estratégico o en e acta de constitución como mucho, independientemente de lo ridículamente baja sea la cifra. A pesar de todo, tu PMP tendrá en cuenta esto.

Pasamos a la estimación de costes de manual….

Alto ahí… se nos olvidaba que un project manager primero planifica lo que va a hacer y luego lo hace. Y antes de proceder a iniciar el proceso que le lleve a la estimación de costes y del presupuesto total elaborará….

¡el plan de gestión de costes! (nada apasionante pero… … necesario)

que, por no aburrirte debe, entre otras cosas, planificar, monitorizar y controlar los costes del proyecto y gestionar las posibles desviaciones (ahorros o sobrecostes).

y que contendrá la exactitud necesaria de las estimaciones, tipo de costes a incluir, unidades de medida,  los indicadores de rendimiento, los umbrales de control (en que empezar a ponernos nerviosos –otros- o actuar conforme tenía previsto –tu PMP-), cómo vais a gestionar las desviaciones del coste respecto a la línea base, cómo vais a controlar los cambios en el presupuesto,…

Estimamos entonces los costes siguiendo lo planificado en este plan…

Para empezar, y para actividad, tenemos que tener en cuenta TODOS los costes, no olvidando los “muchos pequeños”: horas*persona y adquisición de equipamientos y/o servicios pero también los costes de gestión del proyecto (suponiendo que tú, tu financiero y el project manager cobráis…), el aseguramiento y control de la calidad, los relativos a los planes de respuesta a riesgos, los de formación y capacitación del personal, costes de papelería, viajes, hoteles, dietas, y los gastos generales.

Cuidado, porque a lo que te dé tu Project manager deberás añadir los gastos generales y beneficio industrial que es cosa tuya. Él se centrará en los realmente asignados al proyecto y controlables por él.

Tu project manager valorará las diferentes herramientas disponibles como

·          la estimación por tres puntos: tu project manager con su experiencia, la de su equipo e información de la empresa u obtenida de expertos internos o externos, estimará los costes más probables, los que pueden incurrirse si todo va mal o los que serán si todo va bien. Con ellos se calculará:

Duración estimada (DE) = (optimista + 4*más probable +pesimista)/6

Y con una desviación típica (dt)= (pesimista – optimista)/6

Que le permitirá informarte de los intervalos de valores entre los que existe una probabilidad del 68,26% de que se encuentre el coste real es (DE+dt,DE-dt), del 95,46% (DE+2*dt, DE-2*dt) o del 99,73% (DE+3*dt, DE-3*dt).

·          Análisis de reservas para contingencias

Como decíamos en el primer post de costes, uno de los errores de la estimación es pensra que no pasará nada más que lo previsto. ¡Craso Error¡ -“Ni Dios mismo seria capaz de hundirlo” E.J.Smith, Capitán del Titanic-. Aunque te lo contaremos con más detalle más adelante, tu PMP identificará los riesgos, definirá planes de respuesta y reservará colchones -JUSTICICADOS- de presupuesto por si fuera necesario activar este plan.

Pero, por mucho que has puesto un PMP en tu empresa y, te ha hecho el primer análisis de riesgos serio que se había visto en ella, es humano y habrá cosas que ni él podrá prever. Para ellos creará, y en esto contará contigo porque no dejará de ser una ·”educated guess” (un pelotazo con estudios…..) que dicen los angloparlantes, las contingencias de gestión, reservas de dinero por si aparece un riesgo no previsto.

Elaboración del presupuesto

Con los costos de todas y cada una de las actividades, solamente queda

·          sumarlas hasta el nivel de paquetes de trabajo, y éstos a nivel de cuentas de control y, finalmente a nivel de entregables y proyecto. 

·          y, excluyendo las reservas de gestión, distribuirlos en el tiempo teniendo en cuenta cuando se tiene previsto realizar las actividades (cronograma) 

·          para crear la línea de base de coste que será un indicador del éxito del proyecto.  

Se acabaron los días de gloria en que se ganaba dinero si o sí...

Pon un PMP en tu Empresa y…

25.    Planificará el coste como el dinero invertido fuera suyo (1) Se acabaron los Días de Gloria

Si pones un PMP en tu empresa (a estas alturas tu mujer/marido estará ya celosa/o…), te recordará algo que no necesitas que nadie te recuerde pues quien tiene el dinero invertido en la empresa eres tú: que se han acabado los tiempos de bonanza en que el presupuesto del proyecto era algo secundario porque se siempre se ganaba (lo que no sabías exactamente cuánto más podrías haber ganado). Al final del año, mirabas la caja y brillaba. Lo que importaba era hacer el encargo e ir a por el siguiente.

Mais, c’est fini.

Los tiempos han cambiado y ¡vaya si han cambiado! Ahora los costes de un proyecto los miras con lupa y cada euro que te pide tu project manager y que tú pides al banco debe justificarse con un detalle infinito. Es por ello que, ahora más que nunca, necesites buenos gestores preparados para gestionar que buenos técnicos reconvertidos, por listos, a gestionar.

Porque ahora la capacidad para entender y saber elaborar un presupuesto y llevar a cabo el control económico y financiero de un proyecto es una de las habilidades que más demandáis tú y tus compañeros empresarios (tras, por supuesto, la de gestión de proyectos).

Para aprender de los errores de los demás y, como mucho, os equivoquéis en otras cosas diferentes y cada vez más sutiles, tu project manager te recordará algo que, como está continuamente formándose (aunque tu seguro que también lo haces), leyó en una muy buena web sobre gestión de proyectos (http://www.my-project-management-expert.com/), que deja bien claras los cinco errores más comunes a la hora de estimar el presupuesto de un proyecto.

1.       Ser demasiado optimista. Esto puede parecer una buena idea cuando estás elaborando la oferta y viendo los costes porque, en el fondo te traiciona el quiero frente al puedo. Pero ¿realmente quieres empezar el proyecto ya atado de pies y manos?

2.      No entender el enunciado del alcance del proyecto o no haberle dedicado tiempo suficiente a elaborar una buena Estructura de Desglose de Tareas (WBS, Work Breakdown Structure) que te ha llevado a una incompleta lista de actividades. No valen excusas, si no entiendes lo qué hay que hacer para qué te metes a cuantificar cuánto va a costar?

3.      Olvidarnos los “muchos pequeños” recursos: nunca nos olvidamos de los recursos gordos y, por supuesto, nos acordamos de los ordenadores y programas que hay que comprar. Pero ¿qué pasa con los “muchos pequeños” recursos necesarios que, si suponen un 10%, nos llevan por delante buena parte del beneficio…? Todos estos “muchos pequeños” van apareciendo, esperando su momento y salen, y van aumentando poco a poco los costes reales del proyecto…

¿Por qué pasa esto? Quizás la prisa por empezar ya a trabajar que tiene nuestro jefe, listo pero excesivamente trabajador….que me recuerda al oficial tipo B del General Von Moltke   

4.      Olvidarnos del ¿Y si…?: el riesgo de los riesgos. En esta parte tu project manager, aunque lo diga Susan, la escribana de la web que te ha recomendado, nunca se le ocurrirá para evitar la “intensa presión para cumplir tanto el presupuesto como y los plazos… …para mantener a su jefe / cliente satisfecho… mantener alguna contingencia, sin que nadie lo sepa”.

Menos mal que tienes un PMP serio y que lee con sentido crítico lo que otros project manager escriben¡¡¡  aunque nos adelantemos un poco, esto es algo que nunca hará tu PMP. Muy al contrario, identificará los riesgos, los cuantificará, elaborará las respuestas y su presupuesto y te lo enseñará para que lo apruebes. ¡¡qué es eso de ocultarle al jefe “colchoncillos” por las esquinas del proyecto!!!!  Sobre los colchones ya dijimos algo en “enlace a Planificará el plazo del proyecto con profesionalidad y dedicación –si le dejas…- (4 y ultimo)

Además, engañar al jefe está feo. Pero tu tranquilo que es algo que si pones un PMP en tu empresa nunca te lo hará por que lo de la ética y profesionalidad ¡lo lleva a raya¡

5.       Elaborar un presupuesto sin unos requisitos del producto y del proyecto aprobados. Da hasta apuro poner esto de lo obvio que parece… ¡!pero es que pasa tantas veces¡¡ 

Mal formados o mal aconsejados o incapaces de aguantar la presión de jefes menos conscientes que tú de lo que es gestionar un proyecto y de la importancia de tener claros, bien definidos y aprobados, se atreven a determinar los costos del proyecto sin ser conscientes de que tendrán problemas  más adelante.

Si esta razón no te ha parecido suficiente, no sigas leyendo. Repásate la lección de “recogida de requerimientos del cliente “

6.      … me he quedado el blanco…. ¿Se te ocurre alguna otra razón de que estimemos mal los costes?

Dínoslas, por favor, pues así no los cometeremos¡

Ya solo queda meterlo todo en la coctelera y que calcule el plazo¡

Pon un PMP en tu Empresa y…

24.       Planificará el plazo , si le dejas tiempo… (6) Y todo a la coctelera... pruébalo antes de servirlo

Y para acabar elaborará la línea de base del cronograma, o el cronograma a secas, que para que no te líes -que bastante cosas tienes en la cabeza- te lo presentará

·          como un diagrama de hitos (lo verdaderamente importante para ti, para que no te pase como a la liebre, y veas como poco a poco se van cumpliendo las fechas parciales y duermas más tranquilo –algo que ya haces desde que tienes tu project manager profesional en la empresa, ¿no?-)

·           o, si insistes mucho y quieres saber un poco más del proyecto, como un diagrama de barras

¿Cómo lo hará? Bien fácil. Meterá toda la información anterior en la coctelera de la marca que tengáis en la empresa (Project 2010, Primavera,…), agitará y saldrá el cronograma con

·          fechas planificadas  para completar cada actividad del proyecto.

·          el camino crítico –conjunto de actividades que, como se retrasen retrasan el proyecto-

·          las holguras de las actividades no críticas –tiempo que pueden retrasarse sin afectar sin pasar a ser críticas y afectar el proyecto-

·          y muchas otros datos más que, para no aturullarte, no te contará porque en lo que tú te tienes que fijar es en los hitos, en LOS HITOS. Nada más. Y no meterte a enredar sino a lo mejor tu project manager te dice que haces “micromanagement” (meterte donde no te llaman, pero en inglés) y eso no es un halago.

Eso sí, tu project manager, no te dará lo primero que salga de la coctelera. Ya sabes tú bien que, delante de un programa de ordenador potente debe haber alguien con capacidad de espanto y de hacerse preguntas. Y tu project manager nunca dará por bueno lo primero que salga.

Antes de presentarte nada, le dará varias vueltas al cronograma para lograr no sólo que sea realista, sino que, además, tras un trabajo de ajuste llegue a una versión que

·          cumpla las prioridades de las partes interesadas,

·          resulte de analizar diferentes formas de hacer el trabajo en menos tiempo y con menos recursos

·          tenga en cuenta sus relaciones e impacto recíproco con otros proyectos o contratos externos

·          considere los recursos pactados con los responsables de los departamentos funcionales

·          y habrá valorado si merece la pena añadir recursos (más coste) o solapar tareas (más riesgo)

en definitiva una serie importante de actividades que compartirá con su equipo y con las partes interesadas para lograr su consenso y su implicación para finalmente obtener como resultado el cronograma del proyecto. Que te hará firmar a ti y a todas las partes interesadas. para que luego no diga nadie “es que a mí no me preguntaron…”.

Y con esto y un bizcocho… hasta pasado mañana a las ocho… que nos meteremos con los dineritos…

Dicen que trabajamos 2 horas/día (¡como mucho!)

Pon un PMP en tu Empresa y…

23.      Planificará el plazo, si le dejas tiempo…(5) dicen que trabajamos 2 horas/día (¡como mucho!)

Dicen M.Morgan, R.E. Levitt y W. Malek en su libro “Executing your strategy: how to break it down y get it done” que tu, querido empresario –y tambien tus colegas- conoces cuánta gente tienes en nómina y cuántos subcontratistas trabajan para ti y, cómo no, sabes perfectamente lo que les cuestan unos y otros. Pero que, pocos de vosotros planificáis de acuerdo a las capacidades reales de vuestra gente.

Aquí no trabaja ni…..

Dicen que, en primer lugar, tus empleados no se dedican íntegramente a un proyecto lo que reduce su capacidad de sacar adelante trabajo del mismo. Ya sabes, solicitudes de los jefes administrativos, de los directores de departamentos, tuyas, formación,… Parece que en 1987 –tu acabarías de montar tu empresa- T. de Marco y T. Lister demostraron que los trabajadores dedicaban entre una y tres hors de su ocho horas de jornada en tareas no productivas –respondiendo llamadas de teléfono innecesarias (el email no existía), charlando y cotilleando, resolviendo asuntillos personales,…

Morgan, Levitt y Malek son más osados. Su experiencia como consultores de empresas, analizando la dedicación del tiempo de miles de empleados (norteamericanos, pero trabajadores en definitiva) situaron en casi tres horas el tiempo medio que dedicamos a tareas no productivas (más algunos días, los lunes y viernes en concreto).  Si no hacen mal la diferencia quedan 5 horas de trabajo productivo por día.

Además, no contentos con eso, insisten en que, ADEMÁS, la productividad de las 5 horas restantes pueden variar enormemente en función de factores como el ruido, las interrupciones, las capacidades reales del trabajador, el número de proyectos en que trabaja y el número de horas extra que le toca trabajar.

El ruido y las interrupciones son especialmente relevantes.

Una interrupción (tuya, de un compañero, de una llamada atendida, de un email que contestas en el momento, un petición “para ya” de financiero) requiere concentrarse en esa nueva tarea, realizarla, reconcentrase en la tarea en la que estabas (que, empíricamente se ha demostrado que te lleva unos 15 minutos para volver a estar en “concentración de crucero”). Así que cada interrupción, 15 minutos perdidos (sin contar el tiempo que implica la interrupción).

L. Perlow en un curioso libro titulado “Finding Time” estudió la productividad de los empleados en condiciones de alto ruido y de máximo silencio trabajando en empresas similares. La diferencia: el entorno ruidoso reducía un 50% la productividad. Asimismo estimaron que cuatro interrupciones importantes en una hora (algo, al menos en mi experiencia, nada inhabitual) bajaba la productividad por debajo del 50%.

En resumen, de las 8 horas que se habían quedado en 5, nos encontramos con que las tenemos que reducir un 50% quedándonos en 2,5 horas realmente productivas.

Las diferencias entre unos empleados y otros.

De Marco (¡envidio a esta gente que se dedica a hacer estos experimentos en empresas y luego escribe libros que, además, gente como yo compra y, lo que es peor, lee, y lo que ya es de psiquiatra, lo cuenta a otros como tú…) pidió a un grupo de trabajadores de un nivel similar que realizaran un grupo de tareas también similares encontrando que el menos productivo se situaba 2,5 veces por debajo de la media y el más rapidillo, 10 veces por encima de la media. Lo que le lleva a pensar que las 2,5 horas que nos quedaban de trabajo las podríamos en muchos casos reducir a la mitad… quedándonos… 1,25 horas.

Y si encima trabajan en varios proyectos…

Un estudio realizado con miles de ingenieros de IBM en los años noventa concluía que la productividad de un empleado que trabajara en un solo proyecto era del 60% (casi 5 de 8 horas), si trabajaba en dos era del 70% (tranquilos no lleguéis a la conclusión de que a más proyectos mejor porque…), si trabajaba en tres bajaba al 50% y si trabajaba en cuatro era del 30%.

Conclusión relativa….

Cuando un empleado trabaja en varios proyectos, le interrumpen frecuentemente y es un poco menos hábil que la media de las ocho horas de jornada, que quedaron en 5 reales, se quedan en 1.

A mí me parece un poco exagerado y estoy seguro que el trío M.Morgan, R.E. Levitt y W. Malek proponen un escenario extremo para hacernos reflexionar sobre la dificultad de estimar el tiempo que una persona le dedica realmente a una tarea y, por tanto, la duración de la misma.

… pero ya que estamos, pensemos

Si pones un Project Manager Profesional en tu empresa, no se dejará llevar por las extremas conclusiones de los tres mosqueteros mencionados pero sí que tendrá en cuenta algo que, dime que no, sí es realista: que tu project manager y tus directores de departamento y los miembros de equipos de proyecto y departamento y TÚ MISMO

tenéis en un radio de menos de 50 cm:

un teléfono fijo con espera de llamadas y aviso de llamadas perdidas

un teléfono móvil

o lo que es peor una blackberry

un correo electrónico con notificación de mensajes

un portátil con conexión inalámbrica

y trabajáis en

un pool en el que se oyen continuas conversaciones, ruidos, carcajadas, llamadas,

en tres o cuatro proyectos

con la presión del plazo

con horas extras por la cara

tu PMP verá cuál de esas condiciones cumplen los que van a ser los miembros de un equipo y, date por seguro, que ni 8 ni 7 ni 6 ni 5 horas efectivas de trabajo concentrado saldrán.

Si no estás de acuerdo, dilo, eh? No te quedes callado.

Pd. Mis familiares en Holanda, incluido el Director General -el no es familiar- de una multinacional con más de 15.000 empleados, trabajan de 9 a 17 y no se llevan trabajo a casa. Mi primo, queriéndoselas dar de trabajador, se quedaba media hora, una hora más hasta que el DG le dijo que “le gustaría que fueran juntos en el mismo cercanías pues vivían cerca”. En el trayecto le explicó que, si se quedaba más tiempo, alguien podría pensar que no había aprovechado bien sus 8 horas y había podido estar perdiendo el tiempo. Si lo dice el jefe… a las 17.00 a casa.

el optimismo, el estudiante, el síndrome y el genio

Pon un PMP en tu Empresa y…

22.       Planificará el plazo, si le dejas tiempo…(4) el optimismo, el estudiante, el síndrome y el genio

(nos quedamos en que mi siguiente tarea era ir al cine con mi mujer… ¡llegué a tiempo!)

Y estábamos con cuatro tipos de problemas a la hora de estimar la duración. ¡A por ellos¡

el síndrome del estudiante

Los miembros del equipo pueden tener tiempo adicional para hacer la tarea pero esperan hasta el último minuto para empezarla justificándose con el hecho de que “¡¡tranquilo, jefe, que la tarea tiene un colchón!!” pero a veces un problema imprevisto surje, se necesita hacer trabajo extra y, como el colchón ya nos lo hemos comido… pues llegamos tarde y las últimas lecciones del examen las dejamos (poniendo dos velitas a nuestro santo preferido para que no caigan en el examen). 

la ley de Parkinson

Como hemos comentado, esta ley afirma que el trabajo se expande hasta ocupar el tiempo disponible para su realización. Si para un trabajo nos dan un mes, nos llevará un mes. Si para el mismo trabajo nos dan una semana, lo haremos en una semana. El miembro del equipo, aunque pueda, no lo acabará antes –para que no le pillen y digan de él que como estimador es un inútil o, lo que es peor, demostrará que es capaz de hacerlo antes y en el próximo proyecto tendrá que volver a hacerlo en ese tiempo-.

La multitarea

Esto nos afecta más a los hombres que a las mujeres ya que, por lo que dicen los sesudos neurosicólogos, neurocientíficos y los neuro-lo-que-sea, los hombres somos incapaces de hacer (bien) dos cosas a la vez (mi mujer, graciosa… dice que yo sí: mascar chicle y una segunda actividad) y las mujeres sí.

Bromas (reales) aparte, las compañías valoran más a los trabajadores que son capaces de trabajar en varios proyectos a la vez para así maximizar su rendimiento. Pero esto lleva a que tras una hora, saltemos de una tarea de un proyecto a otra, y tras hora y media saltemos a una tercera,… y así hasta el infinito.

Pero cada cambio de tarea requiere volverse a concentrar, refrescar lo que estábamos haciendo y volvernos a concentrar en la actividad. Y ello lleva a que si le dedico hora y media, el rendimiento real sea mucho menor –por algún sitio he leído que hasta un 40% menor, por lo que de la hora y media, únicamente una hora sería de trabajo-.

El optimismo

Las estimaciones optimistas, casi siempre, bueno, siempre, son fruto de la ignorancia, la inconsciencia o el autoengaño (y en este caso tenemos un tipo peligroso en la oficina).

Y, tras esto, Goldrath el Grande

Los colchones fruto de un análisis de riesgo en cambio sí son serios, pues son fruto del conocimiento de fiabilidad de la duración y se justifican y documentan.  Pero Goldrath (1997) –aprovecho para recomendar a quien no lo haya leído, su libro “La meta” (The Goal)” un clásico que no pierde vigencia sino que, como los buenos vinos, gana con los años- proponía que esos colchones se juntaran todos en un gran “colchón de proyecto” y que las tareas no tuvieran ningún tipo de reserva de tiempo, ni siquiera las derivadas del análisis de riesgos. Que cada responsable de tarea la hiciera en el menor tiempo posible (pero bien hecha), el tiempo definido por una estimación lo más real posible, sin maquillajes ni siliconas.

De esta manera, utilizando estimaciones reales optimistas, se rompía el círculo vicioso de la estimación por el cual, al utilizar estimaciones hinchadas o hinchables, nunca se sabía realmente cuánto tiempo llevaba la tarea y las lecciones aprendidas y el conocimiento de la empresa seguía basándose en esas duraciones.  Ahora, se sabía exactamente el tiempo de duración, si no se cumplía se veía porqué había sido, se aprendía del error (que no es ningún pecado) y, así, la empresa era cada vez más lista y más eficiente.

Con tanto saber de tanto sabio (tu project managers es un gran investigador por lo que, a diferencia del plagiador que copia de un libro, él copia de varios…), sigamos el proceso.

4) Estimación de la duración de las actividades:

Si pones un project manager en tu empresa, todo ese saber lo tendrá estudiado al día sin dejarlo para el final (y nunca tendrá el síndrome del estudiante ni le aplicará la ley de Parkinson) y estimará bien la duración de las actividades se establecen las horas, días, semanas de trabajo que se estiman necesarias para realizar cada actividad. Por ejemplo se estimará que una actividad requiere 30 personas*día y si el número de número de recursos disponibles (2 personas a jornada completa) para determinar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para completarla (30 personas*día/2= 15 días).

Cómo no, documentará todos los cálculos e hipótesis de partida que haya utilizado en la estimación para que, si cambian las condiciones, pueda valorar la implicación de esos cambios y, en caso de que sea un tercero quien finalmente lleve el proyecto –porque le hayas promocionado, no porque le hayas echado…) , tenga la información para revisar, validar y actualizar si procede.

Y preparará una lista tabulada con la duración estimada de cada actividad. Rara vez te dará un único número. No es exacto ni científico ni estadísticamente razonable. Te dará unos intervalos de confianza –valores entre los que existe una determinada probabilidad de que esté la duración de la actividad -la probabilidad que tu elijas, para eso eres el jefe- informándote, por ejemplo, que tienes el 68% de que la duración real esté entre 598 y 570 o del 99% de que esté entre 620 y 570-.