Toca estimar costes como dice el manual...

 Pon un PMP en tu Empresa y…

26.       Planificará el coste como si el dinero fuera suyo (2) Toca estimar costes como dice el manual

Te decíamos que las empresas como la tuya ANTES estaban más interesadas en que el sufrido project manager hiciera magia y sus proyectos estuvieran en plazos imposibles sin importar demasiado los costes pues el cliente, ANTES en aquellos días de gloria, pagaba lo que hiciera falta con tal su producto cuanto antes.

Pero, ya no, se acabó. El control presupuestario ha pasado de ser una buena práctica a una necesidad de vida o muerte.  ¿Y cómo gestionar bien los costes? Comenzando por una buena estimación. Lo que mal empieza…

Como en todo, están el método del manual y el método, llamemos, subjetivo –no en sentido peyorativo sino en que se basa en la experiencia y saber de un sujeto, si es tu project manager profesional, muy bien formado e informado-.  La verdad es que normalmente el segundo enfoque tiende a ser mucho más eficaz…

Pero antes de verlos, re recordará, porque no se le olvidan ni aunque quiera, cuatro cosas:

·          Los riesgos y sus sobrecostes asociados si el evento tiene lugar son clave. Si no has estuiado los riesgos, los has cuantificado, has hecho tu plan de respuestas con su presupuesto por si acaso, ten por seguro que tienes muchos números para que el proyecto fracase.

·          Tú siempre vas querer que tu project manager haga el proyecto por menos dinero del presupuestado. ¿o no? Y si no lo consigue, necesitarás buenas y fundadas razones para decirle “no vuelva usted mañana” (sabrás que tus homólogos americanos lo llaman DCM –Don’t Come on Monday…-).

·          Pero también es cierto que tu project manager sabe que cuanto más presupuesto logre asignar al proyecto, mejor vivirá durante su ejecución.

·          Pero lo mejor es que los argumentos para incrementar el presupuesto se pongan justificadamente sobre la mesa y nadie engañe a nadie ni nadie pida “merluza grande que pese poco”.

Tu project manager tiene claro que es mejor pedir justificados aumentos de presupuesto al inicio que a mitad de partido, que es mejor pasar por pelma al inicio que por incompetente durante su ejecución, que prefiere, utilizando colores que es más gráfico, “ponerse una vez colorado que ciento amarillo”.  

más aún, tu PMP sabe que tú y los pesimistas de financiero (“financiero optimista” debe ser una contradicción de términos…) tendréis vuestra propia idea sobre lo que el debe costar el proyecto. Y que esta idea procede de lo que se indicó en el plan estratégico o en e acta de constitución como mucho, independientemente de lo ridículamente baja sea la cifra. A pesar de todo, tu PMP tendrá en cuenta esto.

Pasamos a la estimación de costes de manual….

Alto ahí… se nos olvidaba que un project manager primero planifica lo que va a hacer y luego lo hace. Y antes de proceder a iniciar el proceso que le lleve a la estimación de costes y del presupuesto total elaborará….

¡el plan de gestión de costes! (nada apasionante pero… … necesario)

que, por no aburrirte debe, entre otras cosas, planificar, monitorizar y controlar los costes del proyecto y gestionar las posibles desviaciones (ahorros o sobrecostes).

y que contendrá la exactitud necesaria de las estimaciones, tipo de costes a incluir, unidades de medida,  los indicadores de rendimiento, los umbrales de control (en que empezar a ponernos nerviosos –otros- o actuar conforme tenía previsto –tu PMP-), cómo vais a gestionar las desviaciones del coste respecto a la línea base, cómo vais a controlar los cambios en el presupuesto,…

Estimamos entonces los costes siguiendo lo planificado en este plan…

Para empezar, y para actividad, tenemos que tener en cuenta TODOS los costes, no olvidando los “muchos pequeños”: horas*persona y adquisición de equipamientos y/o servicios pero también los costes de gestión del proyecto (suponiendo que tú, tu financiero y el project manager cobráis…), el aseguramiento y control de la calidad, los relativos a los planes de respuesta a riesgos, los de formación y capacitación del personal, costes de papelería, viajes, hoteles, dietas, y los gastos generales.

Cuidado, porque a lo que te dé tu Project manager deberás añadir los gastos generales y beneficio industrial que es cosa tuya. Él se centrará en los realmente asignados al proyecto y controlables por él.

Tu project manager valorará las diferentes herramientas disponibles como

·          la estimación por tres puntos: tu project manager con su experiencia, la de su equipo e información de la empresa u obtenida de expertos internos o externos, estimará los costes más probables, los que pueden incurrirse si todo va mal o los que serán si todo va bien. Con ellos se calculará:

Duración estimada (DE) = (optimista + 4*más probable +pesimista)/6

Y con una desviación típica (dt)= (pesimista – optimista)/6

Que le permitirá informarte de los intervalos de valores entre los que existe una probabilidad del 68,26% de que se encuentre el coste real es (DE+dt,DE-dt), del 95,46% (DE+2*dt, DE-2*dt) o del 99,73% (DE+3*dt, DE-3*dt).

·          Análisis de reservas para contingencias

Como decíamos en el primer post de costes, uno de los errores de la estimación es pensra que no pasará nada más que lo previsto. ¡Craso Error¡ -“Ni Dios mismo seria capaz de hundirlo” E.J.Smith, Capitán del Titanic-. Aunque te lo contaremos con más detalle más adelante, tu PMP identificará los riesgos, definirá planes de respuesta y reservará colchones -JUSTICICADOS- de presupuesto por si fuera necesario activar este plan.

Pero, por mucho que has puesto un PMP en tu empresa y, te ha hecho el primer análisis de riesgos serio que se había visto en ella, es humano y habrá cosas que ni él podrá prever. Para ellos creará, y en esto contará contigo porque no dejará de ser una ·”educated guess” (un pelotazo con estudios…..) que dicen los angloparlantes, las contingencias de gestión, reservas de dinero por si aparece un riesgo no previsto.

Elaboración del presupuesto

Con los costos de todas y cada una de las actividades, solamente queda

·          sumarlas hasta el nivel de paquetes de trabajo, y éstos a nivel de cuentas de control y, finalmente a nivel de entregables y proyecto. 

·          y, excluyendo las reservas de gestión, distribuirlos en el tiempo teniendo en cuenta cuando se tiene previsto realizar las actividades (cronograma) 

·          para crear la línea de base de coste que será un indicador del éxito del proyecto.